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海尔创新模式学习心得
我们在一些事情上受到启发后，有这样的时机，要好好记录下来，这样能够培养人思考的习惯。那么你知道心得体会如何写吗？以下是小编为大家整理的海尔创新模式学习心得，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
海尔创新模式学习心得1
在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。
海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性“做事不认真，做事太聪明”导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式。
海尔的OEC管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。
海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头.
当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工“回到家后打的冒雨关窗”，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的'事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。
最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们“做事不认真，做事太聪明”平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功
天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那么建设重庆天纳克成为顾客首选供应商的目标就指日可待!
海尔创新模式学习心得2
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，20xx年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；20xx年，海尔品牌价值高达749亿元，自20xx年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，20xx年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。20xx年，在《亚洲华尔街日报》组织的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式（又称“日日清”、“日清日高”管理法）、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
我们到海尔学习的感想如下:
一、学习海尔的思路，构建煤矿学习型组织
在知识经济时代，知识更新加快，技术创新不断。要想跟上时代的节奏，个人需要终身学习。对于一个企业而言，学习是创造力和竞争力的源泉。学习是创新的基础，是促进企业发展的根本力量。海尔管理专家认为；要学习海尔的思路，就要达到感悟。
①是指我们借鉴海尔好的做法，打开自己的思路，尽量少走弯路
②思路就是出路，就是财路
③观念决定成败
④没有危机感就没有前途。
未来最成功的企业将是不断地从简单中看到深刻，从重复中看到变化，从不断的重复中看到意识到事物内部的规律才能持久的把握竞争优势。在企业中实施对知识运用的管理，可以有效地促进企业的学习行为，提高学习效果；通过制度创新使传统企业迅速向学习型组织进行转化，可以使企业的学习能力巩固和强化，并最终使学习成为企业的重要价值观和竞争力。
在知识经济时代，把知识就是力量变为对知识的运用就是力量，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。 学习是一件自主的事，只有自主地、充满快乐地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于海尔的先进管理经验或其它成功的管理模式，我们既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，陈德耀教授举例说明非常明了，“我们吃狗肉长的是人肉而不是长狗肉”，因而我们要根据煤矿自己的特点，不断、不怕揭短，每天完善一点点，进步一点点，循序渐进，建立有自身特色的、适应自身情况的学习目标、计划。
二、学习海尔的创新，达到整合创新
海尔认为：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。这就需要企业的每一个人都保持创新的精神。
美国的管理大鲁克有一句名言：“创新就是创造一种资源”。我们理解为通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。现在都在提技术创新，其实技术创新不应是一个孤立的概念，特别对企业而言，必须把技术创新和企业的实际情况和发展目标结合起来，只有把技术创新建立在一个全方位的创新平台上，才能对提高企业竞争力产生巨大的推动作用。市场是在不断变化的。所以创新的成果都是暂时的，是相对的，今天的成果到明天就不一定是成果。自己首先要先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒。但这个观点接受起来却并不容易，因为技术人员设计时往往想的不是市场而是论文，有没有论文价值、学术价值，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，很难超越自己，象自己的孩子一样，怎么看怎么好。其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔非常注重开发人才的潜能。对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高技术公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实行科研人员股份制，极大的激发了科研人员的积极性和创造潜能。
长期以来，煤矿生产经营管理方式较为粗放，制约着我们的发展，多年来养成的.＂看惯了，干惯了，习惯了＂的旧思想，老观念在相当一部分干部职工中根深蒂固，因此我们要进行管理创新，管理创新最终是要通过一系列制度来落实，我们要围绕创新制度管理，以制度管理助推行为规范，因此说管理是一种实践，其本职不在于＂知＂而在于＂行＂，在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头，因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性。既然源头的关键是员工的责任心和积极性，员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出，因此就应该建立一种机制，使每一个员工都成为自主创新的主体。
我们应该借鉴海尔5W4S的管理模式， 5W即是WHY—目的（标），WHAT—标准，WHERE—地点（岗位），WHO—责任人，WHEN—进度。4S即SEIRI—整理，SEIKETSV—清洁，SHIXSUKE—素养，SAFETY—安全，其中WHAT—标准包括整理、清洁、素养。具体实施办法即是在班前会让我们的每一位职工都明白和接受自己的工作任务（目标）和工作地点（岗位），按照标准，工程质量和领导要求的进度，安全地完成每一班的工作任务，并在工作结束后填写“两书一表”即岗位责任书、作业指导书、日清表而这些工作就由单位巡查领导来实现闭环管理，对于一些质量意识不强，工作标准不高，干事粗枝大叶，经常留小尾巴的职工应严格按照责任追究制进行处理，对于辅助单位的领导不能每班都巡查到的地点，就由本班班长和上下班交接时的交接单进行闭环管理。同时，加大安全检查力度，对每台设备、每个岗点、每个管理上的小缺点，小漏洞进行整治，不放过任何一个细节，对检查出的问题进行登记在卡，写清问题所在单位，落实到责任人并限期整改，对于在检查中没有出现问题或工作表现比较出色的职工可给予适当的奖励，以激励职工们的质量意识和提高本人的素养。
海尔创新模式学习心得3
终于有机会参加了段组织中层赴青岛的参观学习，亲身感知了以海尔集团为代表的中国现代化民族企业发展壮大的历程，回来后又认真学习了部“4.22”电视电话会议的精神，使我感受到中国铁路正站在历史的转型期，铁路企业的发展如何借鉴成功企业的发展经验，我们东辆人、东辆的管理者如何掌好舵带好头，是我们需要共同解决的新课题，下面就此次学习结合自身工作谈以下几点心得。
一、 改革是企业发展的动力
通过讲师介绍84年以前的海尔是亏损147亿的青岛冰箱厂，企业基本谈不上管理，职工陋习比比皆是，没有质量是生命的概念，时任厂长的张瑞敏为了彻底扭转局面，出台了十三条规定、砸冰箱等举措，使一个刚刚兼并重组的企业树立质量为本的理念。从84年至今，海尔的发展经历了四个阶段，即从无序到有序、从有序到体系、从体系到高度、从高度到延伸，现在海尔已经做为国内白色电器的龙头老大，产品出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌，海尔这一切无不是在企业不断改革中取得的成绩。在参观过程中，我们在海尔的大楼上鸟瞰了其张总专用的直升飞机停机坪，其周围草坪的图案是其产品销往的世界地图。
联想我们从事的车辆检修工作，其产品就是车辆的检修质量，我想随着铁路体制机制改革，不久的将来车辆段的效益一定是以修车质量取胜，如何在保证质量的前提下，通过改革减少不必要的浪费，节约修车成本提高经济效益。未来的检修车招标更应该贴近实际、成本精打细算，真正走进市场靠的是管理、靠的是实力。
二、 创新是企业发展的源泉
在参观学习海尔的生产车间，从管理方式到小发明小创造，无不体现着海尔创新的身影。在参观其滚筒洗衣机组装流水线时，发现其对面地上画了一双大脚印，通过讲解员得知这是海尔在班组管理上的一个创新，即最初是职工犯错后当着班组全员站在大脚印上进行反省，但在海外的生产车间由于异国文化的差异，大脚印又成为对当日做的最好的职工进行表扬的平台。不论是表扬还是批评，我想这个细节在我们段的班组建设上，特别是实现自控型班组的管理上，应该可以加以尝试，从由领导变为职工自己表达，正面表扬树立榜样，增强班组向上，人人争先的进取精神。
在海尔的.管理上创新也比比皆是，如其成体系的OEC管理模式，即“日事日毕、日清日高”，这八个字代表了海尔管理的主要理念。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的要高，斜坡球体论、人单合一等。做为生产家用电器的企业，特别是进入市场经济、中国加入WTO，国外企业外国产品对中国消费市场的冲击，海尔能逆流而上正是基于这些理念的支撑。我想铁路企业放权后，要自取生路，仅靠客货车运输单打一是无法完全生存的。当前恰逢新的部领导班子提出的抓好运输主业，发展多元经济，盛部长曾说过，当今市场经济大潮中，一个企业只靠一种产品是没法做大做强长久发展的。记得在一次干部培训班上，一位经济学教授谈到我们的高铁经营，说铁路应该不能仅靠车票的收入来维系企业的生存，其实因高铁的建设所带来的各种其他产业如旅游、广告、餐饮、商业、服务等隐性效益是非常巨大的。我想在未来铁路企业放权后，我们段通过一定的激励政策，多经也可以学学江岸段、丰台段围绕主业研发生产各种非标产品、自制配件等，一来提高我段的竞争力，二来也盘活主业的经济效益。
三、 文化是企业发展的灵魂
文化是一个群体在一定时期内形成的、理念、行为、习惯，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。从进入海尔到离开，整个企业都充斥着自有的文化，就如张瑞敏所说的，企业的无形胜过有形，就是说当一个企业有了自主的文化氛围，职工的所作所为就形成一种习惯一种传统一种自觉行动，我想这么庞大的企业单纯靠规章或者管理干部去监督，产品质量稳步提升
是不现实的。海尔从办企业到自己办海尔大学，为每位打工者都提供了自我提升的环境和可能性。进入海尔大学的校园里，每一处景色都独具匠心深含寓意，可以说在这里学习是一种享受。 联想到我们现在的培训方式，企业需要高素质的职工，但一是缺乏竞争机制，职工认为学与不学一个样，往往是管理者着急，职工没有积极性；二是没有好的文化氛围，也就是缺乏灵魂的东西，职工对企业的发展看不清，没有原动力，爱岗敬业无从谈起。现在我段也在通过各种渠道和方式来营造自己的文化，如先进工作者一条路、名言警句的垃圾箱、宣传我段的挂历、“十五三对规”的创新管理手段等，但我想我们应该做的更多，比如将各种宣传印制在台帐的扉页上，工作场所、班组休息室、单身宿舍、食堂、厕所凡是有人出没的地方，就有规范就有文化，用环境去影响一个人一个单位一个企业。
四、 精细是企业发展的基础
海尔还有一个成功企业共有的特征就是精细。对我印象最深的是，培训的讲师是一位从事人力资源部门的主管，对如何对待其每年的KPI（关键绩效指标考核）谈了很多管理的精细之处。企业要在市场经济中立于不败之地，及时适应瞬息万变的市场需求，员工招聘的数量、素质、时机等都是订单能否消化，产品能否交付的关键因素。而如何把握准确的度，在看似无法量化的人力资源部门对待一年目标制订做到了量化和可行性。他们首先会根据
企业制订的奋斗目标，如生产多少产品，产值达到多少，利润提高多少等等着手，要实现这些目标需要多少订单，分析不同季节、不同市场、不同国家等因素，根据生产效率换算出需要多少员工，什么岗位需要多少，什么素质学历等的要求。另外要考虑订单发生的季节，不同工种岗前培训的时间等，要做到生产一线需要人时，就有胜任岗位的职工可以投入生产，保证不延误。像这么一个详尽的全年安排，需要做大量的市场，对各种岗位了如指掌，而且这些目标要细化到每季度、每月、每周、每天，部门内部、部门之间、上下级多次沟通，真正切实可行才确定下来执行，通过将每天的事做完，保证全年的任务可以实现。要将真正的目标落到实处，我想没有精细的分析、有力的数据支撑，是很难兑现和符合实际的，同时工种越做的精细，对于人力成本的节约是显而易见的。
我们现在处在转型期，可以回顾每年上报的规划，真正能按照年初的计划完全兑现的有几个？首先是在计划制订时，多数是拍脑门订的，缺乏对前期工作的认真调研和思考，具体细化措施和时间安排也是粗枝大叶，没有考虑不可遇见的因素，最后只能是边做边改计划，实在完成不了就应付了事，质量难以保证。我想这一点就值得我学习，所谓“磨刀不误砍柴工”，对于每一个软件项目，要确实沉下身子充分调研估算工作量，不能不切合实际的着急上马，最后只能事倍功半。
总之，学习海尔使我打开眼界，太多的营养值得汲取。
海尔创新模式学习心得4
近年来，海尔在企业文化创新方面，将两个文明建设做到了有机结合，形成了相互依存、共同发展的格局，海尔已发展成为世界第四大白色家电制造商，成为中国电子信息百强之首，成为现代企业的典范。
2月26日至27日，在公司组织和领导的带领下赴青岛海尔集团参观学习，通过身临其境，现场感受了海尔的企业文化创新，一进园区，就感到了一种生机勃勃的景象，里每个人都很忙碌，都那么井井有条。这里的环境让人一点也感觉不到是走进了一个工厂，而是像公园一样，让人感觉很舒适也很轻松。下面谈一谈学习海尔企业文化的感想。企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。通过对海尔的企业文化的学习，我认识到企业文化的核心内涵就是要以人为本。
在海尔，真正做到了“以人为本”，使员工对企业产生了强烈的归属感，员工从愿意跟着企业工作，变成自己为自己工作，将自己当作企业的一部分，个人与企业命运紧紧相连，不可分割。在这里我们看不到太多的宣传牌板，他们对员工的宣传教育主要是通过海尔大学教育基地加以灌输。每个海尔员工都要根据工作的分工不同进行不同程度、不同类型的海尔思想、海尔观念、海尔文化的灌输，不断地布道，让员工认识到优秀的产品是由优秀的人生产出来的，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。海尔的以人为本体现在两个方面，一方面是在管理上，海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度，使严格的规章制度覆盖整个集团企业。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。海尔创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。这种机制可以不断地为企业发展催生新人才，将企业的.创造性保持下去。用人机制是根本，但是仅有严格的机制，也难以长期留住优秀人才。
因此，另一方面，海尔还提倡“创造感动”，把员工当作主体，一切以人为中心，让员工有当家作主的感觉，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。海尔企业文化，最核心的部分就体现为对人的尊重。海尔讲究对待员工要“三心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的铁心。海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象。”它的成功秘诀就在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才的运用等方面都体现着精细化的管理方式。在参观的过程中，给我印象最深的当属海尔的“6S”大脚印。海尔每个班组的工作现场，都有一幅60平方厘米、红框、白芯、印一双绿色大脚印的图案，站在上面，能够看到一幅写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的醒目标牌，因此被称为“6S大脚印”，即6S自检站。每天班后会上，车间班长站在“6S大脚印”上，总结当天的6S工作，批评表现较差的员工，表扬表现好的员工。优秀员工对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。听完讲解员对海尔集团实施“6S大脚印”法的介绍后我感到像海尔这种企业之所以能够取得今天的成绩，是因为他们每一名员工的工作态度和对工作细节的。
这次青岛学习之行的收获是很大的，通过海尔资深培训师系统全面地生动讲解，亲临管理、生产现场的切身感受，使我们最直观、最真切地感受到海尔的OEC管理已经融入了他的企业文化，一种看似无形却无处不在的文化底蕴和内含冲击着我们的视觉、听觉与触觉，带给我们思考的灵感。每一个企业都有其独特的行业特性与历史背景，所形成的企业文化也各不相同，企业文化不能照搬，但海尔企业文化的建设经验却是值得我们借鉴与学习的。我深刻的觉得在创新的同时，态度决定一切，细节决定成败”，让我们以更积极、更热情的态度，更饱满的工作斗志充实自己的每一天，做好自己的每一份工作
海尔创新模式学习心得5
在培训会上向我们讲解了：海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。
海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新。但由于中国的国民性“做事不认真，做事太聪明”导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事。更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中
国国民性的海尔模式。
海尔的OEC管理法主要强调“日清日毕，日清日高”的理念。公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制。从而强迫员工每天认真工作、积极进步。
海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是“金跎子有老虎也有”在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴。比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的'竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头。
当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工“回到家后打的冒雨关窗”，的种。种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。
最后做了总结性的讲话：海尔的管理方法很好很简单，即便这样我们拿来也不一定适用，因为我们“做事不认真，做事太聪明”平时在工作中，喜欢今天的事推到明天，明天如果没人跟踪，事情就不了了之了。久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式，首先要学习它的认真文化，来改变我们的工作态度，养成认真的习惯。这样学习海尔的其它的管理方法，就能如鱼得水取得成功
天下事最怕认真二字，其实我们作为操作者，公司给我们的要求就是认真去执行，只要我们人人都去认真执行，那么建设重庆天纳克成为顾客首选供应商的目标就指日可待！
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