《可复制的领导力》读后感[实用15篇]
当品味完一本著作后，你心中有什么感想呢？需要好好地就所收获的东西写一篇读后感了。可是读后感怎么写才合适呢？以下是小编为大家收集的《可复制的领导力》读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
![《可复制的领导力》读后感[实用15篇]](/pic/00/c1ecb5bc05_5fbf7f00e25c9.jpg)
《可复制的领导力》读后感1
今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：
第一，什么是可复制的领导力。领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的`领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。所以，什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。
第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。
第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：
1、共同目标；
2、及时反馈；
3、清晰明确的规则；
4、自愿参与。
通过阅读《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。
《可复制的领导力》读后感2
其实我很少看书，这个可能是从小养成的习惯，尤其是灌输心灵鸡汤的书，我基本不看，因为我感觉人一旦都成功了，说的什么都是对的，不管怎么都有人来附和。这次公司为了提升管理者的水平，特意推荐了樊登写的《可复制的领导力》这本书给大家看。我抱着既是完成任务的心态和到底如何才可以做到学会领导力的疑惑慢慢的打开了这本书。
随着章节的不断往后翻，我发现书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题等等。
作为领导者，需要和员工建立信任；建立团队，敢于放手；建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子，对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
很多时候，我就是这种心态：算了，不如自己来，一是可以快速实现自己想要的结果，二是可以演示给下属看，三是让下属感受到我在为他们分担活，减轻他们的负担。但是往往这样结果就是自己会很累，然后下面人又得不到太多的成长空间，缺乏经验的积累，从而导致整体团队战斗力不强。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的`话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
古人曾云：“得人心者得天下”，作为领导者，在管理得过程中要：
1、多点人情味，尊重员工；
2、肯定员工得个人价值，充分发挥员工得长处和优势，挖掘员工得潜能；
3、通过物质和精神两种激励手段来调动员工得工作积极性；
4、帮助员工制定符合自己个人发展得职业规划，给员工培训和锻炼的机会，使得他有成长和获得发展的机会；
5、增强员工认同感、归属感和忠诚度，实现公司和员工的双赢结果。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，希望看多的人可以学以致用，努力挺高自己的管理能力，真正成为一名在老板眼中“把信送给加西亚”中的使命必达的罗文，又是下属心目中有高情商、高智慧的好管理者。
《可复制的领导力》读后感3
1年多以前就读过了《可复制的领导力》，这次公司再次组织学习，发现结合身边事务的变化，又有了新的理解。所谓好书就是这样，每次读都会有不同的感悟，总有那一瞬间的茅塞顿开带来的惊喜。本次再读，对于领导和管理的区别颇有感触。书中说：管理的核心驱动力是“怕”，领导的核心驱动力是“尊敬和信任”。要通过游戏改变领导力，即设立共同的目标，及时反馈，有清晰明确的规则，自愿参与。
反观我所处的工作环境与工作氛围，更深刻的理解了管理与领导力的区别，对工作中遇到的很多事情，一下子就找到了源头。
我们大多数人工作都是带着“怕”的情绪，怕批评、怕领导不认可、怕完不成KPI，最终表现出的结果是“怕”得不到自己期望的收入。给领导的直观感觉就是大多数人都太看重收入，太过计较，不是通过内驱力去努力工作达成目标，而是扯皮、找借口、甚至是消极怠惰。而员工的感觉是公司考核过于严格，脱离市场，脱离业务实际，上下沟通不畅。最终结果不是上下同欲，而是考核与被考核双方的拉锯，甚至对抗。比如每月的KPI考核，高管绩效考核，总会涉及数据口径、考核标准的讨论与谈判，产生了大量的沟通成本。
为什么会出现这样的情形？因为我们一直在做“管理”，而不是做“领导”，缺乏“尊敬与信任”。员工不信任公司，公司觉得员工不够忠诚。而产生了信任危机，又如何谈凝聚力、归属感、创造力？
解决目前的现状，可以用书中说的“游戏力”的方式，我们把公司运营当成全员一起的升级打怪，打怪之后才能得到金钱。
首先，设立共同的目标，即维护公司这个平台，从市场上赚钱回来，从赚到的钱中拿出一部分根据贡献进行分配。各职能部门是装备部，一线业务人员是冲锋打怪主力，领导班子负责调度，根据打怪难度决定使用什么装备，协调资源。——通过组织架构调整、经营班子建立、绩效体系完善等，达到各司其职，找准定位，上下同欲。
其次，制订清晰明确的游戏规则。——通过各项制度的完善、风控体系搭建、授权制度，使大家了解游戏规则，在执行过程中把控风险。
再次，及时反馈。对于过程中的.情况，及时给出反馈，并且避免主观性的反馈，要求给出具体的理由，说事实而不是说观点。反馈的过程中可以充分运用“沟通视窗”，通过领导者创造氛围，去激发潜能象限；
通过沟通，团建，消灭距离感，建立尊敬与信任，消除盲点象限。——目前已经进行了多次自下而上的沟通，但是反馈不够，且多是批评，少有鼓励。多是主观观点，或以偏概全的评判，缺乏立体的全方位的客观的评判。存在信任危机。
最终，通过领导力，通过氛围的营造，员工自愿参与。即使弱化考核，员工仍能通过自己的“内驱力”发挥主观能动性，自发的去工作。
期待工作氛围越来越积极主动，多些正能量，多些尊敬与信任。未来更美好！
《可复制的领导力》读后感4
前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难达到的，甚至比赢利都难。凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。
我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。
一，倾听
原文：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。
非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。
第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。
第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比如你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理合适呢？
成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是不足，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。
二，鼓励和批评
原文：反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。
领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比如说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司发展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。
批评是要建立感情帐户上的，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。我一般来说以鼓励为主，批评极少，批评我能以事实为基础，但鼓励也要以事实为基础，这是我所没想到的，以后一定要注意。
三，领导者的本质
领导者的本质是指出大方面，并且鼓励士气。管理者的本质在于制定规则，指导下属去完成任务，执行者的本质在于理解任务，在限定的时间内完成并反馈，反馈是重点。
领导者的本质就是背锅，为公司犯下的错误背锅。曾国藩前期屡战屡败，失败后他就去跳河自杀，以此来承认是自己的错误。下属遇到了这种肯背锅的上司，怎么能不感激涕零呢？
领导者的本质是培养下属成长，给予下属更大的发展空间。这是很多公司越作越大的原因所在，要不停的扩大规模和跨度，来给越来越优秀的下属更大的发展空间，同时企业也得到了长足的发展。
这正是我欠缺的，我当年就是太过亲力亲为，脱离了领导者的本质，禁锢了自己，也失去了培养团队成员成长的机会。但小公司的优势就在于领导者亲力亲为，能了解到公司的.第一线最实际的情况，然后灵活应变。请谨记，领导者的分层是公司到了一定的规模才需要作出这样细致的分配。
《可复制的领导力》是本好书，具有很强的实操力，我从中看到了许多以往在团队经营中犯下的错误，也学到了很多知识。领导力的养成其实并不深奥，重点在于有没有用心去实践。愿景、培训、倾听、鼓励、担责，这五项组成了最好的领导力。
尽信书不如无书，这是我一直坚持的原则。下一章，我讲讲这本书的不足之处。知识和能力陷阱有时让作者忽略了一些重点，因为他本身特具有的优势，就觉得大家都能办到，而忽略了有些关键能力是别人不具有的。
《可复制的领导力》读后感5
20xx年，一个暖阳的周末，我慵懒的躺在沙发上看抖音时，翻看到了樊登老师在介绍《可复制的领导力》一书，介绍里说到：“这本讲领导力的书，里面举出了很多案例和方法，是可以直接用的”，当时我也只是好奇驻足了几秒看完介绍，便继续浏览了其他的视频号，直到今年和在网易工作的朋友聊天时，他强烈推荐我看这本书，并于之将这本书赠送了我。当然，也是通过朋友这次的赠送，我有幸阅读了《可复制的领导力》，并从书中汲取了非常实用的工具和方法，以及对于管理和领导力之间的新的认知。
在领导力是可以标准化的章节中，提到了这样一个案例，案例中说到一个日本公司给下属布置任务的时候，至少要说五遍，当然并不是重复的说同一句话；第一遍是布置任务
第二遍是让员工复述任务，第三遍是询问员工是否知晓本次任务的目的，勿偏离任务重点。第四遍让员工思考在任务实施的过程中可能会出现的问题？需要向老板汇报的和可以自己解决问题有哪些？第五便是询问员工对于本次任务实施有没有自己的想法和建议。五次询问下来可能对于中国的部分管理来说早已没了耐性，而员工更不敢多问，生怕领导觉得自己的执行力不行，但是从长远看来，文中的老板，每一次的询问都有他的目的，通过五次的询问，能够让员工明白具体任务是什么，同时也对任务实施过程中可能出现的情况做了预案，并且员工在本次任务中也加入了自己的想法，那么在执行任务时，也让员工有了很多的动力和兴趣。其实纵观自己，在日常派发任务时，也似乎只做到一条，我把任务分发下去，每次任务中将会发生的问题的预案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的点传输给老师们，那么她们在任务实施中更多的是按照我的想法走，这样只会让她们缺少动力且又有些被动，当然在实施过程中，也会出现很多本可以避免的问题，俗话说“磨刀不误砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面讲到在布置任务时，更可能多的是多询问和重复，并且询问实施人的想法和建议时，让我突然想到了书中<告别气氛沉闷、效率低下的会议>章节中提到的“头脑风暴”，那么在这之前，我理解的头脑风暴，就是大家围坐在一起就一个议题或者活动方案进行讨论，在这个过程中大家随意发表自己的想法，把大家的问题集中在一起，选出最终的方案。这似乎只是头脑风暴的浅层意义，而对于一次优质的头脑风暴里面的细枝末节，我并不了解。
书中对于头脑风暴的流程梳理的非常清晰，第一是明确会议讨论的具体问题，第二是先不要着急发言，给到别人以及自己足够的时间去思考问题，构思想法；第三：各自陈述，可以陈述自己的问题，当别人陈述观点时，只可肯定，否定意见暂时保留。同时在别人陈述观点时，其他人也可以针对自己之前的观点进行思考和完善，尤其记住一点是，当别人陈述观点时，其他人不批评，也不深入的讨论、同时不着急去否定别人的想法，尤其是当众否定别人的.想法，这种行为是非常不可取的。书中不仅将头脑风暴的流程和原则讲的很细致，还详细的讲出了利用“六顶思考帽”在头脑风暴里做决策，六顶不同颜色的帽子代表着不同的观点和立场，白色和蓝色的帽子代表：客观、中立，黄色代表：积极、正面，黑色代表：谨慎、负面，红色帽子代表着直觉、情感，绿色帽子代表着：创意、巧思。当与会者戴上帽子时，她所陈述的观点和想法必须符合不同颜色的帽子的要求，以此让大家得到共识，并且会议能够进行的更加顺畅，同时也提高了会议的效率和质量。
《可复制的领导力》这本书里面提到了很多实用的、可实施性的领导力方法和工具，比如说GTD的流程图，告诉我们如何将事务进行合理分化；警惕推理，避免误会、负面反馈的四大流程、沟通视窗、目标管理等等，不仅仅是告诉读者问题所在，还通过不同的案例，分析工具的用法，每一个点都剖析的特别的详细，每一个方法和工具学习下来都是受用匪浅。
人人都能学会领导力，人人都值得入手一本《可复制的领导力》。
《可复制的领导力》读后感6
作为一本关于领导力的书籍，《可复制的领导力2》不仅仅是在探讨什么是领导力，更是讲述如何打造一个优秀的团队。它立足于人性，强调协作和信任，探究高效沟通与领导力的关系，解决人际关系中的冲突，并给出了相应的解决方案。对领导者而言，该书是不可多得的一本实践指南。
首先，该书讲述了一个团队的构成，以及不同类型的员工。作为领导者必须了解每个人的优势和缺点，才能更好地发挥每个人的潜能。此外，领导者还必须保持开放的心态，听取员工的意见和建议，这样才能让团队充满活力和创造力。
其次，书中提到了协作和信任对团队合作的重要性。在合作中，每个人必须相互信任，养成良好的沟通习惯，保持友好的态度。在团队中，凝聚力和归属感也是非常重要的。当一个团队的成员相信领导者，并对团队的任务和目标有着强烈的认同感，那么他们将拥有更强的凝聚力和创造力。
第三，书中还提到了如何高效的沟通与领导力紧密相连。在沟通中，领导者需要学会倾听和解决员工的问题。当员工在沟通中得到足够的尊重和支持，他们会更加信任和理解领导者，并愿意为团队的目标付出更多的努力。
最后，书中还介绍了如何处理人际关系中的冲突。当时间和利益发生冲突时，领导者需要具备审慎的思维和独立的判断力。在解决冲突的过程中，领导者需要处于客观的.立场，多方考虑，制定一个合理的方案，并协调各方面的力量。
总的来说，作为一本管理团队的指南，《可复制的领导力2》既注重了人性的关怀，也强调了领导者的能力和责任。读完该书，我发现领导力不仅是一个人的能力，更是一个团队共同的催化器。领导者需要不断的学习和提高自己的能力，不断的挖掘和发掘团队中每个人的优点和闪光点，创造一个高效、和谐的工作氛围，促进团队的进步和成长。这本书对我个人的启发很大，也对团队建设提供了有益的指导。我相信，任何关注管理、领导力的读者都会从中受益匪浅。
《可复制的领导力》读后感7
作为一个管理者，要想取得长足的进步，不仅需要拥有个人的素质和职业技能，更需要掌握可复制的领导力。可复制领导力是指不仅能够带领自己，还能对团队成员有所帮助，使其得到发展和成长的能力。以下是我在阅读《可复制的领导力》一书中所获得的一些心得体会。
第一，清晰的愿景和目标。作为领导者，必须要有一个明确的目标和愿景，让全体成员清晰明了地知道公司走向和发展方向。目标不仅要有长远性，而且要有实现性，并且需要与公司文化、使命、价值观相一致，这样才能得到员工的认可与支持。
第二，聆听和沟通。领导者要能够倾听和尊重员工的意见和想法。通过沟通换取双方的'理解和信任，这样才能建立良好的团队合作关系。同时，沟通应该是双向的，即领导者也要主动与员工分享自己的想法和决策，这样才能让员工更有归属感和信任感。
第三，激发和激励员工。领导者要给员工提供足够的资源和支持，激发员工的创造力和想象力，让他们感到自己做出的贡献是有意义和有价值的。同时，在员工取得成果时，也要及时地给予认可和赞扬，让员工感到被重视和被关注。
第四，培训和发展员工。领导者应该注重员工的培训和发展，让员工能够不断地得到提升和成长。通过培训和发展，员工能够更好地适应公司的发展需要，更好地完成自己的工作任务。
第五，建立团队文化和价值观。领导者要建立良好的团队文化和价值观，让全体成员能够朝着同一个目标努力。团队文化和价值观是公司长期发展的基础，也是团队成员的共同信仰。
可复制的领导力是一种能力，能够使领导者和员工一起成长和发展。领导者要有明确的愿景和目标，注重沟通和聆听，激发和激励员工，注重员工的培训和发展，以及建立良好的团队文化和价值观。只有这样，才能建立一个具有可持续发展的团队和公司。
《可复制的领导力》读后感8
今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的`规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。
《可复制的领导力》读后感9
《可复制的领导力2》是作者吉姆·齐格勒的又一力作，它探讨了如何在团队中发掘领导才能，培养出一批能够满足企业需求的高效领导。本书分为三个部分，分别从领导的定义、领导的技能和领导的行为三个方面展开，探索了如何成为一个优秀的领导，并实现领导力的可复制性。
领导力的核心在于影响力，影响力是影响他人积极行为的能力。与传统的想法不同，领导力不是特定人而是行动的结果。一个人的行为和思想会产生影响，并且对整个团队产生深远的`影响。正确的领导能够通过其言行和思想激发和振奋人心，促进员工沟通和协作，帮助团队最终实现目标。只有通过成为一个有影响力的领导才能够实现领导力的可复制性。
领导力的技能包括沟通能力、决策能力、团队建设能力等一系列技能。作者在本书中介绍了这些技能的行之有效的方法，如何正确的表达自己、如何做出合理的决策、如何创造高效的团队等等。通过这些技能，我们可以成为一个优秀的领导，带领我们的团队走向成功。
领导力的行为体现了领导对团队的价值、使命和愿景的认可。领导者必须向团队明确表达目标和目的，同时激励和带领团队实现这些目标和目的。通过正确的行为来影响整个团队，让团队树立积极、高效的思维模式。
本书的一大亮点在于应用了现代科技的手段，如视频讲解、实例讲析、互动会议等，让我们在理解领导力的同时可以在实践中得到收获。书中引用了众多经典的案例，这些案例深入浅出，循序渐进地介绍了如何成为一个优秀的领导，提高领导的可复制性。
总结来说，《可复制的领导力2》给我们带来了非常深刻的理解和启迪，它指导着我们如何成为一个可复制的领导，同时也指导企业如何培养和发掘出这样的人才，从而实现企业的可持续发展。这本书是一本非常实用的领导力指导书，值得每个有领导潜力的人士认真阅读。
《可复制的领导力》读后感10
一、什么是可复制的领导力
二、领导和管理的区别
三、沟通视窗
四、管理者角色
五、领导力技术
正文
一、什么是可复制的领导力
1.领导力是可以学会的
领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？
2.每个人都可以具备领导力
“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
3.员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别
1.领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
2.游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
三、沟通视窗
1.什么是沟通视窗？
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
2.公开象限
顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。
公开象限越大，名气越大。
3.隐私象限
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
4.盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的`是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
5.潜能象限
潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
6.象限间的互相转化
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。
无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。
四、管理者角色
每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。
和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。
2.管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
3.执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
《可复制的领导力》读后感11
一直以来，财务部都高度重视财务人员培养和团队建设。目前，财务部正稳步推进财务人员培训课程体系建设。同时，部门也很重视财务骨干团队的管理能力培养。新年假期期间，部门对骨干团队还安排了读一本好书（《可复制的领导力》）活动。
《可复制的领导力》是樊登读书会发起人樊登老师的首部作品，是其讲授了十年的领导力课程的精华总结。该书的一个核心理念是：领导力是可以标准化的，大家可以通过一系列的管理工具提升管理质量和效率。读完这本书也给了我很多启发，对我更好地开展工作、带领团队有很大的帮助。
1、明确角色定位，打造团队一致性
书中管理人员角色定位和如何高质量开展团队工作这个部分，其中的很多理念对我触动很大，像“管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队”，“通过设定明确的团队愿景、制定清晰的.游戏规则、建立及时的反馈系统、自愿参与的游戏机制构建游戏化组织，让工作变得更有趣”，“理清关系，打造团队一致性”。这让我认识到，自己之前对管理工作的理解还存在很多误区，像角色定位不清楚，重视业务工作但容易忽视团队能力培养等问题。接下来，我在打造税务管理团队过程中，也将摸索运用书中教授的方法，提升团队工作水平。
2、用目标管人，而不是人管人
我在读目标管理这一章时也有很多切身的体会。因为公司目前开展的方针管理、季度绩效目标考核都跟目标管理存在很多相通的地方。特别是书中提到的“目标管理的四大难题：成员参与度不够，执行积极性不高；资源匮乏；目标拆分不合理；目标总在变化”也启发了我很多思考。以前，我们在设定目标时，主要是管理人员参与，团队其他成员参与较少。另外，我们重视目标值的设定，但是对相应的资源配置、完成目标的前提条件考虑较少。这都不利于管理目标的实现。这些内容对我们思考如何带领团队开展目标管理很有意义。
3、及时反馈，用心沟通
书中沟通、倾听、反馈这部分内容，首先给我认识沟通、倾听、反馈带来了很多新的概念和角度，像“沟通视窗、情感账户、正面反馈、负面反馈”。此外，作者用了三章讲解这部分，可见沟通、倾听和反馈在管理中的重要性。这也是我需要反思的，我们在工作中会将沟通认为只是简单的传达一个事项，难以认识到良好的沟通对推动业务开展和激励员工的意义。在以后的工作过程中，我也会多思考如何用心沟通。
一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。20xx年，我以“好好学习、好好工作”自勉。
《可复制的领导力》读后感12
在当今现代的商业世界中，领导力是一个非常重要的话题。无论是在企业、政府还是社区，任何一个组织都需要有一个有效的领导来引领他们前进。而在学习如何有效地领导他人方面，一本名为《可复制的领导力2》的书籍，成为大众的焦点。阅读这本书给我留下了深刻的印象，我想分享一些读后感。
首先，这本书从一个新颖的角度探讨了领导力的问题。与其他类似的书籍不同，《可复制的`领导力2》并不只是对成功的领导经验进行总结。相反，它从科学和研究的角度出发，提供了一种全新的视角来探讨领导力的本质。通过介绍心理学、神经科学和行为学的研究成果，该书展现了领导者如何控制自己的行为、认知和情感，以及如何将这些技能传授给其他人。这种新颖的“基于科学的实践”方法，使本书在领导力文献中独树一帜。
然后，我发现本书最有价值之处在于它的可操作性。通常读者担心如何将理论运用到实际中，但《可复制的领导力2》中提供了许多实际案例和具体工具，以帮助读者将所学应用到实践中。比如，在书中有一个重要的章节涵盖了领导力的“六个核心需要”，其中包括感知、关注、产生认同、激发、引导和调节。针对每个核心需要，作者提供了一系列演练、技术和实践建议，以帮助读者掌握这些技能，并将其应用到实际场景中。
此外，《可复制的领导力2》中还有一些其他值得关注的观点。例如，它提出了“永远相信更好的未来”的重要性。这种信念可以激发人们的动力，让他们更加努力地工作以实现共同的目标。此外，书中还研究了如何处理复杂和多样性的人际关系，以及如何建立一种“开放和透明”的文化氛围。
最后，我认为，通过阅读《可复制的领导力2》，领导者可以提高自己的能力，并将这些能力传授给他人，从而实现项目的成功和团队的增长。这本书对于所有人都有帮助，不管你是一个入门的领导者，还是一个已经成功的企业家，都可以从中获得启示。它提供了许多工具和技术，可以帮助我们改善我们的领导力，从而更好地管理我们的团队，提高生产力，实现成功。因此，我强烈推荐《可复制的领导力2》这本书籍，它值得你花时间和精力去阅读。
《可复制的领导力》读后感13
有幸读了樊登老师的新作《可复制的领导力2》。相比于《可复制的领导力》主要讲述的技术性内容，《可复制的领导2》更多侧重理念和方法论的转变。读完本书，我感触最深的一点就是认识到我们当前所处的世界运作逻辑，以及适应当前世界的思考方式。
1、从正常世界到疯狂世界
本书开篇用两个词语来解释当下现象：正常世界和疯狂世界。正常世界中，所有事物基本符合正态分布，像所有人的身高体重、一个班级的学生成绩，大家的能力上下限差距都不大，基本保持在平均值附近；而在疯狂世界中，人与人的能力差距可以十分巨大，像一个头号网红主播的销售额可以抵一个公司，马斯克的一个公司可以造火箭。随着技术、认知、等因素的快速剧烈变化，身边越来越多的现象都属于疯狂世界的范畴。
本书借用《深奥的简洁》书中的观点来解释疯狂世界背后的逻辑：混沌体系和吸引子。我们观察到很多毫无规律的现象都源于数学中的混沌体系，我们无法判断该体系的运作过程，但它最后的状况和位置我们可以预测，最终状态被称为吸引子。而我们看到的各类要素集聚的个人、团体、公司等等这些的少数，就是“吸引子”。当下，正常世界正在越来越向疯狂世界过渡，如何能在新时代站得住脚，书中提到了这样一个观点：用10%的吸引子带动90%的`普通人才是疯狂世界的竞争之道。
2、从机械态思维到生物态思维
在疯狂世界中，传统的机械态思维已不再适应，它只存在于以往的“正常世界”中。机械态可追溯到牛顿时代，该时代认为所有事物都有规律可循，通过科学理性的分析，都可以找出事物的发展规律并解决问题。其实我认为城乡规划理论中的工具理性和系统理性思维也是这个时代的产物。机械态思维一个典型特点是，在思考一个问题的解决方法时，会将问题模块化，然后再针对某一模块进行具体分析、解决和优化，最终综合起来就是整个问题的答案。
工业革命时代，机械态具有显著的优势，每一件事情都可以分解为若干事情，并有标准可以参照，也就是模块化。这也导致了一件事情的流程搞懂后，后面若干可以相继效仿，极大地提高了工作效率。然而，机械态也有着显而易见的缺陷，在工作中重现标准模板的逻辑，从根源上扼杀了更多的成长性和创新性。
当今我们正在迈入的生物态时代是典型复杂体系的体现，作者受《复杂》、《失控》和《规模》等著作的影响，认为生物态就像生物成长一样，并不能模块化和步骤话，在遵循简单的规律后具有衍生为多种结果的可能性。可以说，复杂体系的形成都是建立在简单规律的基础上。以人类进化的链条为例，秉承遗传、变异和选择，人类从大分子奇迹般地进化为人，完美符合复杂体系生存的基础条件。生物态的核心算法是自我引用，现在基于以往的基础重复引用，循环往复，实现不断成长。
落实到管理思维上，机械态思维试图维持机械态系统的稳定，遇到问题后会根据前后关系找到破坏稳定的环节加以修补。这种理念其实是将人、公司视为一台完美的机器，遇到问题解决问题就行了。但是现实情况往往是我们为了解决问题找到一个方法时，却往往会导致更大、更麻烦的问题。为此，我们需要找到一个更大的方法，由此陷入恶性循环。
而正如前文提到的，生物态思维将公司视为人一样，是有生命的有机体，公司的发展没有既定的轨道，也没有标准答案让我们参照着去修补。这就要求我们遇到问题时坚持“忽视问题，放大优点”，一家企业的理想状态应当是靠近自然界规律，以“自身亮点”引导公司发展，而不是在成立之初就参考别的公司的成功经验，成为一个可参考可复制模式的公司。
在这个理念下，书中提到了打造生物态组织的五种思考方法：十倍好，反脆弱，低风险创业，放权与试错，让组织自己生长出来。这五种方法，不仅在管理中受用，对于我们工作和生活也是大有裨益。希望这本书能够带给读者更多的启发和思考。
《可复制的领导力》读后感14
不知道“人才流失”、“业绩低增长甚至负增长”的现象是不是也在困扰着你。在没看到《可复制的领导力2》内容的时候我以为这是樊登老师继《1》之后出的的第二部领导力方法论，但是翻开目录后我有些兴奋，与第一本书不同的是该书打破以往的惯性思维，在当代时代背景下领导者应该转变思维将团队有“机械态”向“生物态”进行转变，比较侧重于新领导力的理念以及基本方法论。樊登老师结合自己的实际创业管理经验以及历史事件、心理学等多方面论证了自己的理论。下面我将我认为我读完后感触最深的几点做一下分享。
1、疯狂世界时代背景的转换
信息化、数字化正在加速社会的发展，企业对于增长的期望值越来越高。新时代，新世界正在高速运转，这也预示着企业要有更大的市场竞争力以及抵御高风险的能力。而一个企业，一个组织，一个团队最核心的是什么呢？或许有的人会说是技术而樊登老师确认为是人，人创造了技术，驱动着技术。樊登老师从多个实际案例来论证了这点，这是时代快速迭代的`思想产物。
2、激发员工善意减少管控
提到管控不得不让人想到每个公司都有自己的规章制度以及员工考核指标（KPI），这是大部分公司衡量一个员工是否是“好员工”的标准。但樊登老师认为这些刚性指标虽然能让公司平稳运行但是很难有业绩上的突破，它抹灭了员工的创造性，这些条条框框限制住了人才的发挥。要减少人才的管控，激发出员工本能的善意，以公司利益至上放在心底作为工作准则。作者也例举了著名互联网公司网飞的实际案例来进行论证。
3、生物态组织的发展需要良好的模因
先给大家解释一下何谓“模因”，我将它理解为企业文化跟人员组成。现在很多企业倡导狼性文化，促进员工之间进行竞争来创造业绩。而作者确认为良好的企业文化应该是以“合作共赢”的，提出了提高组织人才密集度来解决此问题，让组织有良性发展。
4、放权与试错，让组织自己长出来！
现实中很难有领导做到放权，中小企业的领导大部分都是凡事必过问，亲力亲为，生怕下属做错一点。在这都是惯性思维跟缺乏安全感的心理原因在作祟，领导者应该敢于让员工有自主决定的权力，培养员工独立思考的能力，而且要允许员工犯错，去陪他成长。适者生存，让组织的生命力自己长出来！
5、实现组织透明化
做到这一点确实很难，因为这么做会将公司所有弊端暴露出来，但是公司组织做到透明化会增加与员工之间的互动，让员工对组织有更高的信任度，会给员工带来安全感对组织更加忠诚。避免员工与公司与领导之间产生矛盾隔阂，减少因人才流失给公司造成巨大的损失。
书中围绕着这种全新管理方式还做了很多的方法讲解，我就不一一给大家例举了。这是一种比较前卫的管理方式，是未来的一种发展趋势。虽然在具体实施改革中会遇到很大的阻力，但我个人而言是比较喜欢这套管理理论的，他结合了人性，提高了人效。希望大家带着批判性的眼光去审视，找到适合自己的方法。
《可复制的领导力》读后感15
之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。
论本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了，即猫述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。
转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的.公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。
再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。
总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。
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