[集合]研发管理制度15篇
在充满活力，日益开放的今天，制度使用的情况越来越多，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。拟定制度需要注意哪些问题呢？以下是小编收集整理的研发管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
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研发管理制度1
1总则
产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现"生产一代、试制一代、研究一代和构思一代"的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面和"1234"战略工程能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理,加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质,特制定本制度。
2 思想理念
3范围
本制度规定了xx股份公司产品研发的要求。
本标准适用于xx股份公司所属各公司。
4术语和定义
4.1新产品开发
为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。
4.2产品改进为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因,在公司已批量生产的某种产品基础上,通过改动其一个或一个以上零部件(改动量不超过40%)而形成的一种新的型号产品。
4.3产品研发
本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。
5职责
5.1公司副总工程师:负责组织编制xx股份公司年度产品研发计划,协调处理计划在执行过程中出现的需要集团公司出面解决的问题,并对计划执行情况进行监督和考核。
5.2各公司生产技术副总经理(总工程师):负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报。
5.3销售部门:负责收集和提供市场需求产品的信息,并提出产品研发项目建议。
5.4人力资源部:负责产品研发人员的.合理配置。
5.5产品研发设计部门:负责提出产品研发项目;负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审。
5.6工艺管理部门:负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。
5.7生产技术部门:负责产品试制的生产计划制定和生产的组织。
5.8物流部门:负责产品试制所涉及到的采购工作。
5.9工装和设备部门:负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的采购工作。
5.10检测和计量部门:负责产品试制的检测和记录工作。
5.11各分厂:负责按试制计划组织完成本单位的试制工作。
6产品研发管理产品研发的主要流程、部门主要工作和研发周期为(各公司有关部门可根据本公司的产品特点,制定更细化的流程和管理规定):
研发管理制度2
第一章总则
第一条：为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行
“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，提高公司名称替换（以下简称“公司简称替换”）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司简称替换产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，根据公司具体情况，特制定本管理制度。
第二条：适用范围：公司简称替换所有产品研发项目管理（从项目可行性研宄阶段开始到产品上市发布为止的期间），重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作。
第三条：本制度中技术研发中心是指研发中心各技术平台；可研项目经理对应产品科研小组工作，产品经理对应产品核心小组工作，技术经理对应产品研发小组工作。
第四条：研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。
公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司简称替换相关部门负责人（即技术研发中心）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章研发中心的职责
第五条：研发中心的职责
参与制定和执行公司简称替换技术发展战略和技术创新、技术改造、技术引进、技术开发规划和计划。
公司简称替换的研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研宄，技术管理，以及技术发展的总体把握。管理公司简称替换产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。形成有竞争力的新产品、新技术、新工艺、新材料；负责新技术的引进、消化、吸收和再创新工作，形成具有公司简称替换自主知识产权的主导产品和核心技术。
管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研宄、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。
参与公司简称替换有关技术创新、技术引进、技术开发等重大项目的调研和技术论证工作；组织制定公司简称替换重大科技开发和技术攻关项目的实施计划。
协助组织召开公司级技术方案评审会和重大技术问题讨论会。
有限地组织和运用社会技术资源及国内外己有的科技成果，进行综合集成和二次开发。
负责组织科技成果上报鉴定工作，促进科技成果的推广应用。
收集分析与公司简称替换有关的行业和市场信息，研究行业产品技术的发展动态，为公司简称替换的产品开发，技术发展决策提供咨询意见和建议。
创造良好的.研发条件、工作条件和学术氛围，建立有效的人才激励机制，使公司简称替换现有的技术人员留得住、用得好，组织好在职科技人员的培训、“充电”和知识优化，为公司培养高素质的技术和管理人才。
公司对研发人员采取在公司控制下的“双向选择”的选择，设有技术委员会，工程研究中心，项目负责人。
第三章研发的立项程序
第六条研发的立项程序
1、根据公司简称替换长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。
2、相关部门根据《产品研究重点》结合公司简称替换生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发中心提出《研发立项申请表》和项目开发可行性分析报告。
3、研发中心根据公司简称替换当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为甲、乙、丙三类：甲类：在公司简称替换原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。
乙类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。
丙类：为公司简称替换改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到领先水平。
4、项目产品经专家评议和筛选后，研发中心编制公司简称替换年度科技研宄开发计划书并呈报主管领导审批后开发。
5、根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求。
6、公司简称替换员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，提出建议上报公司企质办，经评审通过后，转到产品研发中心门按本制度规定的程序进行开发。
7、为充分发挥聘请专家的作用，公司将聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作。所聘专家必须具备下列基本条件：（1)、从事相关领域或专业工作满5年；（2)、具有良好的职业道德、能做到独立、客观、公正廉明、实事求是；（3)、熟悉相关领域和专业的最新发展动态。
8、项目承担单位必须具备必要的科研实施条件，有健全的科研管理制度、财务管理制度和会计核算制度。
9、项目承担单位必须明确指定项目组长，中途不得随意变更。研发中心还应组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发。
第四章研发的管理体系
第七条计划管理：
1、研发中心实行部门经理负责制，技术开发课题实行项目经理负责制。
2、企业技术创新项目的选择、立项、计划、实施、监督、验收、评价等工作严格按规定的程序进行。
3、重点课题和经费预算等重大问题的决策、中长期发展规划、年度创新计划及工作目标、考核办法以及技术开发课题的选择论证等工作由技术委员会负责。
4、企业研发经费主要由公司投入，公司应根据有关规定和实际情况在年度计划中按销售收入的一定比例列入技术开发经费，并保证及时、足额到位。财务部应为研发部设专门账户，委派专职会计予以监督管理。
5、研发中心要建立开放的运行模式，广泛收集整理国内外先进的科技成果，筛选适用技术以便推广应用，应注重人才交流，充分利用社会科技资源，提高研发中心得研发能力和水平。
6、研发中心应成为公司技术开发、创新体系的核心和主题，并在公司生产、营销、财务、企管等部门的配合下，推动技术开发和创新体系规范运行不断进步。
7、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划，由研发中心于上年度的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨年度的项目，与申报新立项目一起报送。
8、年度计划的实施和检查。研发中心和各相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理（总工程师）负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目建议表》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。
9、年度计划的调整，应报原批准部门审批。
第八条经费管理：
1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持通畅。
2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。产品试验经费由技术副总经理（总工程师）审查，报总经理批准。
3、产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由研发中心门掌握，财务部门监督，不准挪作它用。
4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发中心门负责人和项目负责人确定，发放方式按集团公司规定执行。
5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按产品研发中心门同公司签定的承包协议执行。
第九条物资管理：
对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。
第十条成立小组：
每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担任，相关部门人员参加。
第五章研发项目的专利申请
第十一条：研发项目的专利申请
1、在注重知识产权的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作，专利申请工作由专利工作组负责。
2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有相关保密资料必须存档保存（文本、光盘、软盘等）。此项工作由产品研发中心门负责人负责。
3、产品研发中心，对每项技术研发必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件。
4、由总经理办公室、专利工作组负责专利申请的报批工作。
第六章研发项目的实施
第十二条研发项目的实施
1、新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理（总工程师）审核批准的《产品研发项目任务书》。由检测部门进行检测，产品检测并经过会签（有关部门）、审核（技术部门负责人)、批准[技术副总经理（总工程师）]后才能进行样试。
2、产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
3、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由技术副总经理（总工程师）主持召集有关单位进行鉴定。个别产品变化很小的新品，经检测部门审核、技术副总经理（总工程师）签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。
4、新产品移交生产线由公司技术副总经理（总工程师）主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。
5、批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。
第七章研发项目的检査
第十三条研发项目的检查
1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参加人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查；
2、项目跟踪检查内容：
(1)项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行；
(2)项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人；
(3)已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行
(4)经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定）
(5)有无不符合项目管理办法的行为和情况。
3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研宄到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，定期向总经理办公室汇报。
4、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核，并签署审核意见。
第八章研发项目的变更与解除
第十四条研发项目的变更与解除
项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目小组可以提出变更或解除项目申请: 1、项目小组所需资金长期不落实的；
2、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的；参加研宄开发的项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。
第九章研发科技成果鉴定、评审和结题
第十五条研发科技成果鉴定、评审和结题
1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目申请书内项目完成时间的协议，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。项目的最终成果应是项目申请书所要达到的成果形式。
2、科技开发项目按计划、合同完成后，由项目小组向研发中心提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或审评条件的，由研发中心组织相关专家进行鉴定或审评。
3、合同完成后，承担单位及时联系有关结题验收事宜，填写结题申请，与研究技术文件一并上报，并由研发中心组织人员对项目进行验收，验收合格后同意项目结题。
第十章研发工作的考核、奖励及激励
第十六条：研发委员会每季度对研发的工作缋效进行评估。
第十七条：每年一月底前，研发中心应对上一年度工作进行总结，并结合公司简称替换针目标制定技术开发和创新工作计划。
第十八条：研发人员的考核按《研发人员绩效考核办法》实行。
第十九条：建立发明创新奖励制度，研发中心从公司简称替换投入的开发经费中设立奖励基金。每年根据项目的技术水平、经济效益、投资大小予以奖励。
第二十条：积极提高科技人员的综合素质，组织研发人员参加各种学习、培训、考察、调研、技术交流活动，使其加强创新意识，更新知识结构，同时注重对研发人员进行思想品德教育，充分发挥其创新积极性。
第十一章附则
第二十一条本制度解释权归公司简称替换研发中心。
第二十二条本制度自20xx年06月01日起开始生效。
总经理签字：
批准实施日期：20xx年06月01日
研发管理制度3
1.各项新课题的开发前调研工作
2.各课题的制剂相关分析工作
3.课题制剂处方及生产工艺部分申报资料的撰写
4.与生产品种相关的原辅料质量标准、新品生产制造指示书及标准操作规程的制定及实施
5.新品工艺验证方案的制定、验证工作的`展开及验证报告的总结
6.负责医院、公司内部及其它客户的技术支持和培训
研发管理制度4
第一章总则
第一条
企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速江苏兴洋管业股份有限公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条
研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条
为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1、公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门（即技术研发管理委员会）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2、报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3、监督检查与审计评价制度。项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章项目调研
第四条
项目调研工作由技术部完成。
第五条
项目调研的主要任务：
1、论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。
2、论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。
3、论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。
第六条
项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：
1、项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；
2、市场需求、经济、社会、生态效益分析；
3、主要研究内容、技术关键；
4、预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；
5、现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；
6、已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；
7、实施方案（包括进度安排）；
8、项目预算（包括经费来源及用途）；
9、预计项目主要参加人员及其简历。
第三章项目审查
第七条
技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。
第八条
技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。
第九条
审查结束，出具书面综合审查报告。
第四章项目立项
第十条
根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。
第十一条
技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书，合同期限不得超过一年。
第三章监督管理
第十二条
技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是：
1、全程监督、检查项目合同的执行情况；
2、审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；
3、对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；
4、负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。
第十三条
项目承担单位（组）在项目实施中的责任是：
1、严格执行合同书，完成项目目标任务；
2、保证项目经费专款专用；
3、按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表；
4、接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查；
5、接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料；
6、及时报告项目执行中出现的重大事项；
7、报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
第十四条
项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担单位（组）必须及时向技术研发项目管理委员会报告。
第十五条
项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担单位（组）应提出书面报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。
第十六条
在项目跟踪管理中有如下情况者，技术研发项目管理委员会对项目承担单位（组）或项目责任人将采取警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的'项目申请。
1、无正当理由，不按期汇报项目执行情况的；
2、因项目承担单位（组）自身过错，使项目不能按合同规定实施的；
3、擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的；
4、项目完成后不按期申请验收或鉴定的；
5、截留、挪用、侵占项目经费的。
第四章项目验收
第十七条
项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。
第十八条
项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。
第十九条
对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。
第二十条
项目验收按照下列程序进行：
1、项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位（组）须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；
2、项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；
3、技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；
4、技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。
第二十一条
项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果（样机、样品等）：
1、项目合同书或计划任务书；
2、技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件；
3、项目验收申请报告；
4、项目实施工作总结报告；
5、项目实施技术报告；
6、有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；
7、购置的仪器、设备等固定资产清单；
8、涉及经济指标的有关证明材料；
9、项目经费的决算表；
10、其他有关项目完成情况的证明材料。
第二十二条
被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收：
1、完成合同书任务不到80%；
2、预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；
3、提供的验收文件、资料、数据不真实；
4、擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；
5、超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。
第二十三条
未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。
第二十四条
项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。
第五章附则
第二十五条
技术部、综管部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。
第二十六条
本办法由县科技局负责解释。
第二十七条
本办法自发布之日起实施。
研发管理制度5
第一章总则
第一条为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。
第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。
1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由研发部对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。
2.报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。
3.监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受研发中心的监督检查、绩效审计等跟踪管理。
第二章项目调研
第四条项目调研工作由技术部完成。
第五条项目调研的主要任务：
1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。
2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。
3.论证发展该领域技术（产品）的'资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。
第六条项目调研结束，技术部提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：
1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）
2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；
3.主要研究内容、技术关键；
4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；
5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；
6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；
7.实施方案（包括进度安排）；
8.项目预算（包括经费来源及用途）；
9.预计项目主要参加人员及其简历。
第三章项目审查
第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《项目立项报告书》由公司研发中心完成审查。
第八条研发中心由以下人员组成：总经理，技术总监，研发部经理，技术部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。
第九条审查结束，出具书面综合审查报告。
第四章项目立项
第十条根据研发中心综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。
第十一条研发中心综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项报告书。
第五章监督管理
第十二条研发中心在项目实施管理中的职责是:
1.全程监督、检查项目合同的执行情况；
2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；
3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；
4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。
第十三条研发中心在项目实施中的责任是:
1.严格执行合同书，完成项目目标任务；
2.保证项目经费专款专用；
3.按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表；
4.接受研发中心对项目执行情况的监督检查；
5.接受并配合项目管理部门对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料；
6.及时报告项目执行中出现的重大事项；
7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
第十四条项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担小组必须及时向研发中心报告。
第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担小组应提出书面报告并说明原因，经研发中心审查批复后方可变更。
第六章项目验收
第十六条项目完成后，由研发中心组织对项目进行验收。
第十七条项目验收以项目管理制度确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。
第十八条对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。
第十九条项目验收按照下列程序进行:
1.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向研发中心提出验收申请并提交有关验收资料及数据；
2.研发中心审查全部验收资料及有关证明；
3.研发中心一个月内批复项目的验收结果。
第二十条项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(样机、样品等)
1.项目立项报告书；
2.购置的仪器、设备等固定资产清单；
3.涉及经济指标的有关证明材料；
4.项目经费的决算表；
5.其他有关项目完成情况的证明材料。
第二十一条被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:
1.完成项目任务不到80%；
2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；
3.提供的验收文件、资料、数据不真实；
第二十二条未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。
第二十三条项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。
第七章附则
第二十四条技术部、行政管理部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。
第二十五条本办法自发布之日起实施。
研发管理制度6
第一章、总则
1.1、目的
科学技术是公司的核心资源，科学高效的管理体系是公司资源得以高效配置的关键，技术革新、工艺改进、新产品开发、管理流程的持续改进是维护公司核心资源、保持公司市场竞争力的关键所在。为提高公司项目研发效率、规范项目研发行为、优化管理效率，使公司模式由生产制造型转变为持续研发型，特制订本制度。
1.2、适用范围
1.2.1 本制度适用公司所有部门及员工，因此本制度所指研发活动为全员参与活动。
1.2.2 本制度所指研发是指：
1、通过技术革新及工艺改进使公司既有产品的生产效率、质量、成本得以优化并转化为经营成果的；
2、通过开发新产品，并转化为经营成果的；
3、通过管理方式方法的改进，使公司的运营效率、运营成本得以优化并转化为经营成果的。
第二章、研发的流程
2.1 研发的发起
2.1.1 研发的发起包括公司的任何员工、公司的外部人员以及公司指定。具体是指：所有通过对市场及行业信息的研究提出新产品开发建议并经公司批准立项采用的，所有通过对公司生产方式及工艺的研究提出生产效率提升、改进生产工艺建议并经公司批准立项采用的，所有通过对公司运营管理模式的研究提出管理效率提升、管理成本优化建议并经公司批准立项采用的。公司对批准成立的研发项目进行编号并发文公告。
2.1.2 公司对研发发起人给予激励，具体奖励办法按照后续章节。
2.1.3 研发项目的发起人应以书面形式编写研发项目可行性报告，根据研发项目的类型，可行性报告应至少包括以下内容：
2.1.3.1 技术革新、工艺改进类项目。至少应包括现状分析；技术革新或工艺改进的具体事项，技术革新或工艺改进的原理及方法；项目具体投入预测；项目所产生的效益提升或者成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。
2.1.3.2 新产品开发类项目。至少应包括市场前景分析；当前公司的现状对产品开发的影响（包括正负面影响）；开发新产品初步方法；新产品的推广的初步方法；项目投入预测；项目收益预测；财务部根据项目投入、收益预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。
2.1.3.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。至少应包括现状分析；管理效率提升、管理成本优化的具体方法；项目的投入预测；管理效率提升、管理成本优化所带来的效益提升及成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。
2.2 研发的组织
2.2.1 公司研发的组织按照在公司总经理的领导下、以研发项目负责人为中心、各项目组成员协助的模式进行管理
2.2.2 研发项目的负责人。研发项目的负责人由公司发文公告任免。为提高研发效率，项目负责人直接对公司总经理（或常务副总）负责，公司赋予项目负责人有直接调配与研发项目相关资源的权力（财务管理权除外）、与研发项目相关事项的决定权及一票否决权，其他部门不可干预项目负责人此项权力。其他部门如若对项目负责人的资源调配有异议的，经与项目责任人当面沟通仍未达成共识的，应于24小时内请示总经理（或常务副总）定夺，否则需服从项目负责人的安排。
2.2.3 研发项目组成员。研发项目组成员由研发项目负责人提名任免，项目负责人在提名时必须说明清楚项目组成员所负责的研发工作内容，公司批准后发文公告任免，任免公告同时行政人事部及财务部存档。项目小组成员该项目下的所有工作直接对项目负责人负责。一经任命，公司、项目成员所在职能部门、其他职能部门不再干预项目组成员的在该研发项目下的具体工作安排。研发项目组成员至少应包括以下人员：
1、技术革新、工艺改进的项目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员；
2、新产品开发项目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员、至少一名市场推广人员；
3、管理效率、管理成本优化类项目至少应包括分管副总。
2.2.4 研发项目实施计划的编写。项目组成立后，项目负责人应主导项目组成员于一个月内编写完成项目实施计划并报总经理批准，总经理批准后交项目管理中心存档。项目实施计划应至少包括项目实施的步骤、每个实施步骤的具体方法以及完成的时间节点。项目实施计划一经批准，项目组必须按照项目实施计划的进度安排工作，公司将按照项目实施计划的完成情况考核并根据考核结果计算项目激励，详细项目激励参照后续章节。
2.3 项目研发过程的控制。
2.3.1 研发项目进展的报告。研发负责人应至少每月以书面形式并当面向总经理回报项目研发进度完成情况，对于不能如期完成的项目实施计划步奏，应着重如实写明不能如期完成的原因、解决的办法、所需要公司的支持。
2.3.2 研发项目组人员的任免。项目负责人可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的组员予以直接解除研发项目组员职务的权力，项目负责人应填写《研发项目组员解职表》，报行政人事部及财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除研发项目组组员职务，不必经项目负责人同意，由行政人事部直接下达研发项目组员解职通知书并公告，交财务部备案：
2.3.2.1 研发项目组组员在项目研发期间离职的，研发项目组组员职务自动解除。
2.3.2.2 研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，研发项目组组员职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。本文档版权所有，只可使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。本段文字您可自行删除。感谢您对此文档的下载）
2.3.3 项目负责人的任免。总经理可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的项目负责人予以直接解除研发项目负责人职务的权力，由行政人事部填写《研发项目负责人解职表》，报财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除项目负责人的研发项目职务，由行政人事部下达研发项目负责人解职通知书并公告。
2.3.3.1 项目负责人在项目研发期间离职的，项目负责人职务自动解除。
2.3.3.2 有研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，项目负责人的研发项目职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。
2.3.3.3 计划开发周期在三个月以内，实际开发周期超计划开发周期60%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在三个月以上半年以内的，实际开发周期超过计划开发周期40%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在半年以上一年以内的，实际开发周期超过计划开发周期30%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在一年以上的，实际开发周期超过计划开发周期20%仍未完成的，项目负责人的.研发项目职务自动解除。以上逾期若为项目组以外因素，需由项目负责人填写研发项目展期申请，展期申请必须如实写明展期的原因、新的研发周期等，经公司批准后以新的研发周期为准。
2.3.3.4 项目负责人的研发项目职务解除后，公司将重新任命项目负责人，重新任命的项目负责人有权重新组织研发小组，原项目研发小组随即解散；项目负责人组建新的研发小组后，应重新编写项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案，报总经理批准后生效执行，后续研发项目的核算、考核、项目激励分配将以新的项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案为准。
2.4 项目研发的结束
2.4.1 技术革新、工艺改进类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=所增加的累计销售毛利或节约的累计成本总额-项目研发投入）
2.4.2 型产品开发类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=产品销售毛利-项目研发投入）
2.4.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。该类研发项目以所涉及的管理制度流程公告实施为时间节点。
2.4.4 研发项目开发完成后，研发人员必需编写项目研发总结，着重总结研发项目过程中遇到的问题以及解决的方法，对后续项目研发的建议。同时，研发项目所涉及产品的技术图纸、其他技术资料、工艺资料、检验测试鉴定报告、其他经过审查鉴定的有效文件等资料连同项目研发总结的纸质文件及电子档一并归档交分管技术副总处存档。
2.4.4 研发项目的失败。研发项目失败的，项目研发自动结束。经公司研究决定，研发项目已经失去继续研究开发的必要，或者有以下情形的，当判定为项目研发失败：
2.4.4.1 符合以上2.3.3.3条，项目负责人的项目职务被解除的，研发项目即确认为失败。
2.4.4.2 技术革新、工艺改进类项目，所涉及的产品在投产后一年内仍未收回项目投入的，研发项目即确认为失败。
2.4.4.3 新产品开发类研发项目，所涉及的产品在在投产后两年内仍未收回项目投入的；所涉及的产品在产品尚未投产即被市场淘汰的；所涉及的产品尚未投产但产品的市场价格较项目立项时下降幅度超过20%的；研发项目即确认为失败。
2.4.4.4 管理效率提升、管理成本优化类项目在所涉及的管理制度流程虽然已经公告，但因其制度流程缺陷，导致其制度流程被推翻，并被新的制度流程取代或者原流程制度被宣告废止的，研发项目即确认为失败。
2.4.4.4 研发项目一经确认为失败，即自动结束。同时，项目负责人必须编写项目总结，重点写明失败的原因、后续类似项目的改善建议。
第三章研发项目的预算管理
3.1 研发项目预算的编制。研发项目小组在提交研发项目实施计划时，必须同时提交研发项目预算方案。研发项目的预算至少应包括以下内容：
（1）、研发项目所需要的各项费用，如：差旅费、样品费、模具费、咨询费、劳务费、外聘专家费用等
（2）、研发项目所要投入的设备，研发项目需要投入的设备必须要在编制预算时列明设备的制造商、规格型号、不少于三家供应商的有效报价、设备安装调试维护计划、研发项目失败时设备的处理备案、针对该设备单独编制的投资回收期及收益率。
（3）、研发项目所需要增加的人员，因该研发项目需要单独招聘新进员工的，需单独编制岗位招聘需求计划，需列明对所需招聘人员的具体要求。
3.2研发项目预算的控制。公司对研发项目预算内的投入，经项目负责人核定、财务审核、总经理批准后予以全额报销。预算外的投入，需单独填列立项报告，经总经理批准后，交财务备案，财务部根据总经理批准后的立项报告对预算外投入审核无误后提交总经理批准，总经理批准后予以报销；同时预算外的投入，将按200%计算项目成本。（备注：本文字段为标记性中间文档文字描述，用于隔断标记用，要用此文档的，此段汉字您可马上删掉。此文档您可自行下载自行使用，可应用于为一般企业和个人，但不要用作出售用，请尊重他人的劳动成果，编辑者获得的劳动成果来之不易，谢谢配合！）
第四章研发项目的核算
4.1 研发项目的收入
4.1.1 技术革新、工艺改进类项目。以技术革新、工艺改进所涉及产品所增加的销售额或者节约的成本作为项目的收入
4.1.2 新产品开发类项目。新产品的销售额即为项目的收入。
4.1.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。以管理效率提升、管理成本优化项目所节约的成本作为项目的收入。
4.2 研发项目的成本
4.2.1 技术革新、工艺改进类项目。因进行该项目所增加的成本，包括增加的制造成本、所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。
4.2.2 新产品开发类项目。包括新产品的全部制造成本、所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。
4.2.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。包括进行该项目所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。
4.2.4 项目负责人重新任命的项目，该项目此前实际发生的费用在计算项目利润时按60%予以列支。
4.3 研发项目分摊的管理费用。因项目研发需占用公司的公共管理资源，因此需按照研发项目收入的5%来作为该项目分摊的管理费用。
4.4 研发项目的利润。研发项目的利润=研发项目的收入-研发项目的成本-分摊的管理费用。
4.5 研发项目的核算流程。研发项目的核算部门为财务部，财务部在收到研发项目立项批准书后，对研发项目进行编号归档，日后将对该研发项目所产生的收入及成本归集到对应的研发项目。财务部门将研发项目核算结果的初稿以书面形式先送达研发项目负责人，研发项目组对财务部门的核算结果有异议的，应在研发项目核算的初稿回复意见，财务部与研发项目组未能达成共识的，研发项目负责人可向总经理提出意见，总经理的批示即为最终核算结果的方案。研发项目组对研发项目核算结果无异议的，研发项目负责人应在初稿上写明无异议并签字，财务部将研发项目负责人签字确认无异议的初稿提交总经理签批，总经理签批后即为最终核算结果。
第五章研发项目的激励
5.1 研发项目的激励原则。研发项目激励以项目提成+项目考核正激励-项目考核负激励的方式进行管理。
5.2 研发项目的提成。研发项目的提成=研发项目的利润*30%
5.3 研发项目的正激励。有下列情形的，公司对研发项目予以正激励。
5.3.1 实际项目研发投入比项目预算投入节约超过10%的，超过部分按30%作为正激励。
5.3.2 研发项目实际研发周期比研发项目计划周期缩短10%以上的，按项目提成的5%作为正激励。
5.3.3 特别正激励。研发项目组组员中对研发项目的成败起关键作用，或者在项目研发过程中，对公司的后续管理方式，管理流程产生重大正面影响的，项目负责人可以向公司单独申请特别正激励，特别正激励不超过项目提成总额的5%，特别正激励的发放对象仅限于相应的研发项目组组员，特别正激励由公司额外发放，不从项目提成中提取。
5.4 研发项目的负激励。有下列情形的，公司对研发项目予以负激励。
5.4.1 实际项目研发周期超过计划研发周期的，按超期比例扣减研发项目提成作为负激励。
5.4.2 研发项目所涉及的产品因技术革新、工艺改进、新产品设计缺陷导致产品出现质量问题而产生的损失，除按所产生损失总额的全额作为项目成本列支外，按所产生损失的100%作为负激励直接扣减当期项目提成。
5.5 研发项目激励的分配。研发项目激励的分配由项目负责人主导，项目负责人应在项目研发计划获批后的5个工作日内上报研发项目激励分配方案，经总经理批准后报行政人事部及财务部备案。公司原则上不干预项目负责人对研发项目激励分配方案的制定，但为确保研发项目激励分配的公平合理，提高参与研发人员的积极性，鼓励更多人参与公司的研发活动中，公司对研发项目激励的分配设定基本分配标准，基本分配标准如下：分配比例基数=1/研项目组组员人数，项目组各成员在研发项目激励分配比例不得低于分配比例基数的50%，项目发起人的分配比例不得低于分配比例基数的150%，项目负责人的分配比例不得超过分配比例基数的300%。项目负责人可根据项目组组员在研发过程中的表现适当调整研发项目激励分配方案，但调整的次数不得多于两次，研发项目激励分配方案调整后报总经理签批后交人事行政部及财务部备案。
5.6 研发项目激励的发放。研发项目激励按照季度发放和年度发放结合的原则发放。
5.6.1 季度发放部分。公司每自然极度终了后的一个月内发放该季度研发项目激励的60%，即每年的4、7、10月发放第一、第二、第三季度的研发项目激励，第四季度研发项目激励与年度研发项目激励于次年的2月28/29日前合并发放。
5.6.2 每自然年度终了后的两个月内发放该年度的研发项目激励的40%，即于次年的2月28/29日前发放。年度发放部分遵循年度研发项目总考核的原则发放，年度研发项目总考核规则如下：
每年度终了，财务部将对本年度所有已结束的研发项目进行汇总统计，计算出所有参与项目研发人员分摊的研发费用，每个参与项目研发人员分摊的研发费用=Σ单个研发项目的实际研发费用*单个项目实际项目激励发放比例，同时区分出每个研发人员需要分摊的研发成功项目的费用和研发失败项目的费用。当研发失败项目分摊的费用占研发成功项目分摊的费用不超过50%时，参与研发人员不需要承担研发失败项目的费用；当研发失败项目分摊的费用占研发成功项目分摊的费用超过50%时，超过部分按30%扣减该研发人员当年研发项目激励年度发放部分，不足扣除的，结转下年，下年亦不足扣除的，后续年份不再结转，该部分费用不影响研发项目激励的季度发放部分。
5.7 研发项目激励发放的停止。符合下列情形的，停止发放研发项目激励。
5.7.1 超过研发项目激励发放期限的，研发项目的发放期限为研发项目结束起的两年内，超过两年的，不再发放，所有项目收益归公司。
5.7.2 研发项目组成员离职的，该组员从离职之日开始，不再发放此前所参与的研发项目激励。
5.8 研发项目激励所产生的个人所得税由个人承担。
研发管理制度7
第一章 总 则
第一条 为了响应广东省东莞市科技局鼓励企业科技创新的要求，充分发挥我司研发技术的优势和潜力，改革和完善我司研发管理制度，促进我司研发工作的开展与进步，特制定本办法。
第二条 凡有客户需求或有市场前景的符合本公司科研性质的任务的科研项目均适用于本办法。
第三条 公司研发项目必须根据公司经营的总体目标：“把我司建设成为具有行业技术特色，在珠三角地区有一定影响、处于全国同类企业先进行列的电声器材企业”，紧密联系珠三角地区的实际，加强对行业技术中一些瓶颈技术和工艺改善类问题的立项研究。
第二章 管理体制
第四条 公司的研发项目实行分级管理机制：公司领导分工负责，研发部门统一管理全公司各类技术的研发项目，各生产,生技和研发工程师等负责本部门的研发项目，课题负责人负责本课题的组织实施。
第三章 课题的申报及立项管理
第五条 公司内各部门和个人申报各类研发技术的研发项目要经公司研发部门审核、公司分管领导审批才能上报。公司内个人和不具有独立的单位承担的外来委托的课题，须由公司与外来单位签署研发合同。
第六条 公司研发项目设立重点项目、一般项目两种，每年评审一次。公司
研发项目成果形式为研究报告、专利证获得、营收等。研究报告的完成时限一般为1至2年；专利一般为2至3年，最长不能超过3年。除重要的技术研究外，鼓励以研究报告、专利证获得为项目的最终成果形式。
第七条 申报公司资助的研发项目，申请者必须是我司在职职工，课题组成员也必须大部分是我司的在职职工。
申请我司资助的`研发项目者应符合以下条件：
（一）属于本公司的在职职工，遵守公司规章制度，拥护公司团队领导。
（二）申请重点项目，申请人应具有公司工程师技术职务(或相当专业技术职务)；
（三）申请一般项目者(包括课题组成员)不作技术职务的限制；
第八条 申报公司的研发项目，每人每次限报一项。有以下情况者，不受理其申报公司项目：
（一）承担各公司或部门资助的研发项目尚未完成者；
（二）体弱多病不能坚持正常开展工作者；
（三）准备离职或请假半年（含半年）以上者；
（四）无正当理由未完成历年承担公司研发项目和上级领导安排的研发项目的课题负责人。
第九条 申报公司的研发项目者必须填写《东莞正阳电子有限公司研发项目申请书》。由申请者所在部门应对其内容的真实性、项目方案的可行性及基本工作条件能否保证等提出审查意见，盖章审核后，报送研发部门。
第十条 公司研发部门负责对受理的研发项目组织公司技术团队进行评审，技术团队应对项目的先进性、可行性、必要性、经济或社会效益提出评价论证意见，并对项目是否立项提出建议。研发部门根据技术团队对项目的评价意见，视当年研发经费分配额度情况，对资助项目数和每个项目资助强度进行综合调整平衡，报公司主管领导审批。
第十一条 公司研发项目中的重点项目在公司年度发展规划的中确定，每年设立1个重点科研项目，宁缺勿滥。一般项目由技术团队根据当年申报项目的数量和质量进行平衡后确定，其中一般项目应占20%以上。
第十二条 为保证评审的公正性，公司研发项目评审组和工作人员必须严格遵守下列评审纪律：
（一）评审阶段不得以任何理由向评审组以外透露课题论证的相关背景材料；
（二）评审组人员申请本年度科研项目者，不得参加本年度科研项目评审工作；工作人员(含文职人员)申请本年度科研项目者，不得参加会议评审阶段的工作。
第十三条 经研发部门报送立项的科研项目，其项目经费均须进入公司财务处账户，由财务处统一管理。公司研发项目资助经费由财务处专项管理。项目经费不分拨给项目研究成员个人。
第四章 项目管理
第十四条 公司研发项目的申请者在接到获准资助通知后10天内与研发部签订承担课题协议书，无正当理由逾期未签订协议者视为自动放弃接受资助。
第十五条 我公司研发项目管理实行年度检查制度，检查项目的进度、质量和经费使用情况。凡获得各级立项的研发项目，每年应按规定填写《年度进展报告书》上报公司研发部门；形成最终研究结果时，要填写《结果报告书》，提交研发成果进行项目终结，并向公司档案管理部门提交完整的项目档案。
第十六条 凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，经研发部门报相关资助机构审批：
（一）变更项目负责人；
（二）改变项目名称；
（三）改变最终成果形式；
（四）研究内容有重大调整；
（五）变更项目管理单位；
（六）延期一年以上或多次延期；
（七）项目执行过程中或成果提出等方面有涉外问题；
（八）中止项目协议；
（九）撤销项目；
（十）其他重要事项的变更。
第十七条 凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，报研发部门审批：
（一）变更或增补课题组成员；
（二）延期不超过一年；
（三）其他非重要事项的变更。
第十八条 凡有下列情形之一者，经公司技术团队鉴定后，由公司作出撤销课题处理：
（一）研究成果有严重政治问题；
（二）剽窃他人成果；
（三）与批准的课题设计严重不符；
（四）严重违反财务制度。
被撤销课题的课题负责人三年内不得申请新课题。
第十九条 项目研究完成后，如有必要应接受审查部门对其经费使用情况的审查。
第二十条 用项目经费购置的研发设备属于公司资产，其使用权和经营权一般归东莞正阳电子有限公司所有，其中固定资产必须纳入东莞正阳电子有限公司的固定资产账户进行核算与管理。资产处置按公司有关规定执行，防止公司资产流失。
第二十一条 因意外因素必须中止的正在执行的研发项目，中止项目的责任人必须写书面报告，报研发部门及有关主管部门，经同意后方可中止，并按有关部门要求作善后事宜。
第二十二条 公司资助的研发项目从获准资助通知下达时间算起，两年内未完成研究的一般项目，三年内未完成的重点项目，经审查理由正当，可申报延期一次，但延期不能超过一年；没有正当理由而未能按期完成的项目，一律撤消并要给予适当的处罚。无故不完成各公司领导安排的研发项目的负责人按相关资助机构管理制度处理。
第二十三条 项目负责人请假半年以上或离职，必须按课题管理有关规定，到研发部门办理相关手续后，公司主管部门方准予办理请假或离职手续。
第二十四条 公司研发项目经费的使用按照《东莞正阳电子有限公司研发经费管理暂行办法》有关规定执行。
第五章 成果鉴定和成果转化
第二十五条 为科学地评估各项目研究成果的质量，项目最终成果须进行鉴定，通过鉴定后予以验收结项。重点项目和其他项目中政治性、政策性强的最终成果一般须经鉴定结项后，方可提出。
第二十六条 公司项目最终成果的鉴定由公司研发部门和技术团队组织进行鉴定。通过后项目由研发部门上报国家专利局申报来进行最终的鉴定。
第二十七条 强化成果转化意识，拓展成果转化渠道，充分发挥研发项目成果的经济效益。
（一）公司各级管理部门和课题组应积极采取各种措施加强对研发项目成果的宣传、推广和转化，充分发挥其在公司经营和人才培养中的作用。
（二）鼓励研发项目成果向批量化生产转化，为公司产品提升价值，为公司、顾客服务；为行业技术进步服务。
第六章 附 则
第二十八条 本办法由研发部门负责解释，自通过之日起施行。
研发管理制度8
研发投入核算管理制度
第一章 总 则
第一条 公司为了贯彻实施国家法律法规，符合新会计准则的要求，以及加强企业研发费用管理，促进企业自主创新，完善公司关于研发投入核算财务管理制度，并结合公司的实际情况制定本制度。
第二条 研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用支出。
第三条 研究开发经费必须按计划统筹安排， 节约使用，讲求经济效益。
第二章 研究开发经费的来源
第四条 国家、上级部门对重点研究开发项目的专项拨款；
第五条 企业自有资金，主要是通过生产经营活动产生的资金结余；
第六条 其它方面筹措的用于研究开发项目的费用。
第三章 研究开发费用的范围
第七条 根据《企业会计准则第6号—无形资产》的规定，本公司将内部研究开发项目的支出区分研究阶段支出与开发阶段支出。研究是指为获得并理解新的科学或技术知识而进行的独创性的有计划调查。开发是指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的材料、装置、产品等。
第八条 对于企业内部的研究开发项目（包括企业取得的已作为无形资产确认的正在进行中的研究开发项目），研究阶段的支出，于发生当期归集后计入损益（管理费用）；开发阶段的支出在符合特定条件时确认为无形资产，即资本化。
第九条 企业研发费用（也称“技术开发费”），是指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括：
1、研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。
2、企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。
3、用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。
4、用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。
5、用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。
6、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。
7、通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。
8、与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
第四章 研发经费的管理
第十条 公司研发费用的开支范围和标准。研发费用的开支范围为第三章中包含的相关费，费用开支标准按申报项目预算限额一定范围内开支，并按照研发项目，设立台账归集核算研发费用。
第十一条 严格审批程序，费用发生时由相关人员按项目名称填写费用报销单据或付款申请书，由项目负责人审核、分管技术工作的领导、研发部门负责人审核，并在报销单或付款申请书上签字后方可送达财务部。
第十二条 财务部门经财务经理复核相关手续、单据的完备性、数据的准确性无误后送交公司总经理审批，出纳依由总经理审批后的凭证支付费用。
第十三条 公司研发人员，指从事研究开发活动的在职和外聘的专业技术人员以及为本公司提供直接服务的管理人员。
第十四条 研究开发费用按研究开发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪作它用。
第十五条 研究开发有关的内容需要与外单位（公司以外单位）合作或委托他人进行的，必须签订科研项目委外技术合作研究合同，该合同须由公司研发部审查后，经公司总经理批准后才能生效。
第十六条 研究开发经费在使用中，分管技术工作的领导必须由研发部门负责人按内部控制制度授权范围内的规定执行，并按照不同的项目进行核销。
第十七条 对由项目委托外单位协作完成的有关研究开发所取得的研究成果，在委外技术研究合同中必须明确，公司为成果第一享用人；形成固定资产的，产权归公司所有；形成知识产权的纳入公司知识产权管理办法进行管理。
第十八条 各项目研究开发需要购置20xx元以上的设备、仪器等列入公司固定资产，并按固定资产相关内控管理。
第十九条 对于发现研究开发费用使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项，如发现违法乱纪行为，追究当事人的法律责任，情况特别严重的，送交公安机关处理。
第五章 研究开发费用的会计处理
第二十条 公司单独设立研发部门，并对所有符合第三章中的研发费用支出在“研发支出”科目中核算。并在“研发支出”下设“资本化支出”、和“费用化支出”。
第二十一条 研究阶段支出的会计处理
研究阶段具有计划性和探索性，是为进一步的开发活动进行资料及相关方面的准备，由于已进行的研究活动将来是否会转入开发、开发后是否会形成无形资产等均具有较大的不确定性，因此该阶段的支出，计入当期损益。
对可以计入研究阶段的活动，包括：意在获取知识而进行的活动，研究成果或其他知识的应用研究、评价和最终选择，材料、设备、产品、工序、系统或服务替代品的研究，新的或经改进的材料、设备、产品、工序、系统或服务的可能替代品的配制、设计、评价和最终选择等研究活动。
由于按照新准则的规定，对于同一项无形资产在开发过程中达到资本化条件之前已经计入损益的支出不能进行调整。因此在对属于这一阶段的支出进行判断时，一定要非常确定之后再进行会计处理，
这一阶段的相关账务处理为：
A、费用发生时记
借：研发支出—费用化支出
贷：原材料、应付职工薪酬等相关科目
B、会计期末记
借：管理费用
贷：研发支出—费用化支出
第二十二条 开发阶段支出的会计处理
开发阶段相对于研究阶段而言，应当是已完成研究阶段的工作，在很大程度上具备了形成一项新产品或新技术的基本条件。比如，生产前或使用前的原型和模型的设计、建造和测试，不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、建造和运营等，均属于开发活动。
企业内部研究开发项目开发阶段的支出，同时满足下列条件的，才能予以资本化：
1、完成该无形资产以使其能够使用或出售在技术上具有可行性。判断无形资产的开发在技术上是否具有可行性，应当以目前阶段的成果为基础，并能够提供相关证据和材料，证明企业进行开发所需的技术条件等已经具备，不存在技术上的障碍或其他不确定性。比如，企业已经完成了全部计划、设计和测试活动，这些活动是使资产能够达到设计规划书中的功能、特征和技术所必需的活动，或经过专家鉴定等。
2、具有完成该无形资产并使用或出售的'意图。企业应该能够说明其开发无形资产的目的。
3、无形资产产生经济利益的方式，包括能够证明运用该无形资产生产的产品存在市场或无形资产自身存在市场；无形资产将在内部使用的，应当证明其有用性。无形资产是否能够为企业带来经济利益，应当对运用该无形资产生产产品的市场情况进行可靠预计，以证明所生产的产品存在市场并能够带来经济利益，或能够证明市场上存在对该无形资产的需求。
4、有足够的技术、财务资源和其他资源支持，以完成该无形资产的开发，并有能力使用或出售该无形资产。企业应能够证明可以取得无形资产开发所需的技术、财务和其他资源，以及获得这些资源的相关计划。企业自有资金不足以提供支持的，应能够证明存在外部其他方面的资金支持，如银行等金融机构声明愿意为该无形资产的开发提供所需资金等。
5、归属于该无形资产开发阶段的支出能够可靠地计量。企业对研究开发的支出应当单独核算，比如，直接发生的研发人员工资、材料费，以及相关设备折旧费等。同时从事多项研究开发活动的，所发生的支出应当按照合理的标准在各项研究开发活动之间进行分配；无法合理分配的，则需计入当期损益。
这一阶段的会计处理为：
A、支出发生时记
借：研发支出—资本化支出
贷：原材料、银行存款等相关科目
B、研究开发项目达到预定用途形成无形资产后记
借：无形资产—xx
贷：研发支出—资本化支出
第六章 其它事项
对依法取得知识产权后，在境内外发生的知识产权维护费、诉讼费、代理费及其他相关费用支出，从管理费用据实列支，不纳入研发费用。
企业研发部门发生的各项开支纳入研发费用管理，但同时承担生产任务的，合理划分研发与生产费用。
在年度财务会计报告中，按规定披露研发费用相关财务信息。总经理对企业研发费用的使用和管理情况负主要责任。
第七章 附 则
第二十三条 本制度由公司研发部及财务部负责解释；
第二十四条 本制度自公布之日起执行。
研发管理制度9
为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。
第一章、总则
为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。
1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。
2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。
3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。
第二章、阶段成果
根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。
1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。
2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。
3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。
4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。
5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释
6、产品测试：测试报告
7、产品发布：产品说明书、使用手册
8、产品维护：问题反馈记录
9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。
第三章、岗位设置
根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。
软件研发项目管理制度
第四章、项目立项
1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。
3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。
第五章、项目计划与监控
1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。
2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。
3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。。
第六章、需求分析
1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。
2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通， 编写需求详细说明书。
3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的'软件开发计划。
第七章、总体设计
1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。
3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统概要设计说明书。
4、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。
5、完成的文档需提交公司进行归档管理。
第八章、详细设计
1、调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。
2、设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。
3、确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。
4、汇总并提交所有相关文档，审核确认质量和进度。
第九章、软件实现
1、项目组根据概要设计说明书、详细设计说明书制定系统实现计划
2、有条件的情况下保证开发、测试和生产环境独立。选择软件工具，明确项目成员的职责分工，按照编码规范和详细设计实现软件功能。
3、代码应满足结构良好，清晰易读，且与设计一致，符合编码规范。
4、开发人员需要软件实现过程中编写软件功能说明，源代码说明。软件功能说明文档应说明项目名称、编号、软件名称和版本号，软件功能、主要功能实现过程。源代码说明应说明项目编号、源代码类名称、编写人员、编写日期、变更履历、功能、全局变量、数据库字典、函数功能、接口。该文档包含在源代码文件中，以注释形式存在。
5、项目组进行单元测试和集成测试。开发人员处理测试人员反馈的测试问题，并以书面形式反馈主要问题及解决办法，直至系统运行稳定。
6、汇总并提交所有相关文档，提交公司备案，形成项目知识库。
第十章、软件测试
1、根据单据测试和集成测试两个过程，制定测试计划。按阶段设计测试实例，并将测试结果记录，未通过的的反馈给开发人员调整。
2、完成测试文档、操作手册、安装维护手册的编写。
第十一章、用户培训
1、准备用户培训计划、培训手册
2、确定培训时间、培训地点，向用户进行系统使用培训、操作指导及提供软件操作手册。
3、保留培训签到表，用户意见等存档。
第十二章、系统上线
1、 制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。
2、上线操作步骤以及问题处理步骤；
3、根据软件特点、客户需求进行软件部署，并记录软件部署和运行结果；
4、项目组根据系统运行请款对系统进行优化，记录系统的运行情况、系统问题和处理后的版本。
第十三章、系统验收
1、验收工作准备，按要求整理项目成果物，打印装订成册，并提交客户方。
2、系统主要使用部门及信息技术部门联合成立项目验收小组，从需求功能及技术需求层面对系统进行综合评估和项目成果物的审核，根据验收情况形成系统验收报告
3、应用部门及信息技术部门负责人根据系统试运行情况签署验收意见。
第十四章、产品维护
1、调出项目主要开发人员，按照合同要求安排维护人员对系统进行技术支持。
2、系统需求变更或调整，记录变更原因和软件及源代码的版本控制，按照软件变更要求对系统进行维护。
第章十五、源码和文档
1、源代码/文档管理采用版本控制软件VisualSourceSafe。
2、按项目的阶段性完成源代码、文档的上传。项目负责人每天对代码进行检查，开发总监或部门经理定期进行抽查。
3、文档分为项目文档和个人文档，文档上传前进行归类和汇总。
第十六章、质量检查
1、项目负责人每天要检查成员的工作完成情况，特别是新员工的工作进展；
2、工作抽查制度：不定期的进行抽检，并将检查对象、检查时间、检查内容、检查结果反馈给被抽检人。
3、内部审核制度：针对业务需求、概要设计(功能界面、数据库)或疑难问题组织评审会，提出意见或解决方案。
第十七章、文档规范
1、需按照软件实施的阶段落实成果物，参照《软件过程提交成果表》。
2、如果客户有特殊要求，请按照客户要求的规范完成。并将最终的问题提交公司归档备份。
第十八章、软件变更
为规范软件变更与维护管理，特制定本制度。本制度适用于应用系统开发完毕并正式上线，移交给客户方之后的运行支持及系统变更工作。
1、系统变更工作可分为功能完善维护、系统缺陷修改、统计报表生成。
2、需求部门提出系统变更需求，项目经理同开发人员一起根据重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相应处理，同时将变更需求整理成系统变更申请表。
3、系统变更实现过程按照软件开发过程规定进行，遵循软件开发过程统一的编码标准和版本控制，并经过测试通过才能完成部署和上线。
4、在系统变更完成后，开发人员需将系统变更表的执行结果提交给项目经理，测试人员确认执行结果后，项目经理与需求提出方确认签字后，提交至公司进行归档管理。
研发管理制度10
1、技术研发部办公室管理制度
1）、部门职工每日上班前五分钟需打扫自己办公区域卫生，保持办公桌清洁。办公区公共卫生由部门人员轮流值日，要求一天一打扫，一周进行一次大扫除，必须摆放整齐、地面清洁、墙壁无污迹。
2）、值日人员下班后在确保办公室门窗锁好、一切电源切断的情况下方可离开。
3）、每日在岗人数不少于两人，准时签到、签退，不得补签及代签。
4）、爱护办公室内所有办公设施，如人为损坏，照原价赔偿。
2、技术研发部部长岗位责任制
1）、坚决服从上级领导的统一指挥，认真执行其工作指令，如有问题需及时汇报。
2）、负责制定实验计划，并组织对计划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作。
3）、及时指导并处理实验过程中出现的技术问题，确保试验的正常进行。
4）、做好与王台铺矿、天地公司的对接工作，使双方最大限度实现数据互通、优势互补。
5）、考核每天的试验结果，从而决定次日充填的材料配比，并向王台铺矿出具料浆合格__书。
6）、审核每批次原材料的化验结果，确保原材料的合格后联系安全调度部进行充填。
7）、每月组织技术人员进行技术成果及经济效益的'评价工作，并对技术员的每月工作进行考评。
8）、负责编制项目部技术开发计划，并有计划的引进、培养技术人员，从而进一步搞好技术研发部的工作。
9）、积极与__科技大学等科研院所进行技术交流，做好技术对接工作。
10）、按时完成项目部领导交办的其他有关事项。
研发管理制度11
第一章 总则
第一条 为规范xx股份公司（以下简称“公司”）研发费用的预算、支付管理，特制定本制度。
第二条 公司在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中产生的各项费用按照本制度管理。
第三条 各部门的职责权限
（一） 技术研发部：按研发计划制定并执行各研发项目的研发预算，合理利用研发经费；
（二） 财务部：建立研发准备金制度，根据研发计划及费用预算提前准备资金，确保研发资金的需求，同时有效监督研发经费的使用。
第四条 研发经费预算管理
（一） 公司在研发过程中产生的费用主要有以下几类：
1. 研发过程中直接消耗的材料及辅料；
2. 用于研发活动的设备、仪器和研发场地的购置费，以及设备、仪器的折旧和维修费用；
3. 研发人员的工资及各项奖金（包括在职和外聘）；
4. 用于研发品制样、试产等产生的各项费用；
5. 研发成果的论证、评审、验收、评估费用，以及知识产权申请费、注册费、代理费等；
6. 与研发活动直接相关的费用（包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技保险费等）；
7. 用于其他方面的研发费用。
（二） 技术研发部在研发立项时应向公司提交研发项目资金预算，并按上述分类详细列明该研发项目涉及的费用，研发项目资金预算应写明各项经费的需求时间。
（三） 对于研发过程中所需的新材料价格不明的，在列预算时可以根据市场同类产品的价格进行预估，允许有20%的预算误差率。
（四） 研发项目资金预算由研发项目组编制，经研发部审核后交财务主管及公司总经理审核，并由总经理提交董事会审批，批准后的研发项目资金预算交财务部备案，研发部留底。
（五） 财务部接到董事会批准生效的研发项目资金预算后，应据此提前准备研发经费，确保按研发计划提供资金保障。
第五条 研发经费支出管理
（一） 公司实行预算管理的目的是为了确保资金在计划、可控下运作，每个研发项目的费用原则上必须在研发项目资金预算范围内。
（二） 研发材料、设备、仪器、场地等购置或租赁费用的支出，外包和外单位合作研发费用的支出必须先申请，财务部接到申请后首先应该审核该项支出是否在预算范围内，如在预算范围内，财务部主管有权予以通过，所申请的支出先行在对应的预算中扣除，费用实际发生时在予冲抵；如不在预算范围内，财务部不予通过，并提醒研发部需要走追加预算流程。
（三） 研发人员的工资、研发设备的'折旧、场地租赁等固定费用由财务部按结算周期直接从预算中扣除。
（四） 其他类别的研发费用发生之后，研发部参照公司财务报销制度申请报销，财务部据研发项目资金预算进行审核，支出在预算之内的，由部门主管审核，财务部总监及总经理签字后可以报销；支出在预算之外的，必须经公司总经理签核后才能报销，并应进行追加预算。
（五） 研发过程中产生的不合格产品要进行回收处理，交由车间生产回锅并办理相关手续，减少研发损失，避免环境污染。
第二章 附则
第六条 本制度未尽事宜按有关法律、行政法规和规范性文件及《公司章程》的规定执行。本制度如与国家日后颁布的法律、行政法规和规范性文件或修改后的《公司章程》相冲突，按国家有关法律、行政法规和规范性文件及《公司章程》的规定执行，及时修订本制度并报董事会审议通过。
第七条 本制度由公司董事会负责解释。
研发管理制度12
1.目
1.1规范和完善薪资管理，最大限度地调动员工工作积极性，体现“注重绩效、奖勤罚懒；鼓励创造，增创效益”激励分配原则，建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应薪酬体系，公司薪酬管理制度。
1.2结合本地区、行业实际情况，在公司支付能力范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励合理结构，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性。
1.3以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。
2.适用范围
本制度适用于已同公司签订劳动合同经理级（含）以下员工。
3.工资模式
3.1薪酬构成
员工工资＝基础工资＋岗位工资﹢绩效工资＋福利
3.1.1基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。
3.1.2岗位工资是根据员工所在岗位责任大小，技术、智力要求高低，劳动强度大小和劳动条件好坏来确定工资。
3.1.3绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
3.1.4福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等；各类补贴标准详见《公司福利管理制度》。
4.薪酬层级及薪点
4.1根据部门职责，将公司所有部门薪酬系统分为两类（一类部门和二类部门），一类部门与二类部门总体相差20%。
4.2根据部门类别及岗位编制，将每类部门所有岗位分为6个系列，每一薪酬系列主管（含）级以下岗位包含7个薪点，经理级岗位包含5个薪点。每一系列相邻薪点差距约为8.5%。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。
4.3根据员工所在岗位确定薪酬系列，依据员工个人工作能力、工作经验、工作业绩、承担职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素，确定员工个人薪酬薪点，管理制度《公司薪酬管理制度》。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。
4.4新入职试用期内员工，其薪酬按所在岗位工资和绩效工资80%发放。
4.5新入职应届中专生、大学生见习期为一年，期间薪资级别分别为：中专生为2.6.4;大专生为2.6.5级;本科生为2.5.3级;硕士生为2.5.6;博士为2.4.7;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。
4.6薪资级别及对应薪点值
5.年度绩效奖金
5.1年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定，时间为下一年年初。
5.2在总公司范围内调动员工，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发；非总公司范围内调动人员不计发年终奖励。
5.3休产假、病假人员按实际出勤月数计发。
5.4整年度之内请事假累计两个月以上（含两个月），累计请病假四个月（含四个月）以上，不计发年终奖励。
5.5员工绩效奖金计算按《公司绩效考核管理制度》执行。
6.实习期、试用期内员工及临时聘用人员不发绩效奖金。
7.职位晋升与薪酬调整
7.1转正定级后员工薪酬调整，分为正常年度调薪、异动调薪和特别调薪三种。薪酬调整时，只考虑绩效结果和能力表现，不考虑学历，工龄，性别等因素。薪酬调整结果应在调整确认后第二个月体现。
研发管理制度13
第一条、为进一步促进公司自主创新，增加研究开发的投入，增强公司的发展后劲，强化研发投入管理，特制定本研发投入管理制度。
第二条、为确保公司健康持续发展，公司建立研发经费准备制度，根据研发计划及资金需求，提前安排资金，确保研发资金的需要，企业每年度安排用于研发方面的经费预算原则上不低于上一年度产品销售收入的3%。
第三条、本制度中所称研发费用，指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用。具体包括：
（一）研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。
（二）企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。
（三）用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。
（四）用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。
（五）用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。
（六）研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的`申请费、注册费、代理费等费用。
（七）通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。
（八）与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
第四条、每年年初由公司企管部编制好年度技术项目开发计划书。编制项目的可行性计划书，明确立项的背景和意义，项目研究开发的内容、技术关键以及科研创新的主要方式，确立项目预期的目标。进一步确定项目的实施方案、参与研发的人员结构，制定项目研发的计划进度。在此基础上研发中心需制订研发项目的技术开发费预算，确定项目经费的总预算，按费用的类别写清具体研发的项目和各种合理开支的预计发生额。可行性方案及研发经费预算需报经总经理办公会议讨论通过后由企管部送财务部门备案。
第五条、研发经费需在预算核定的范围内支出，由财务部门负责核算技术开发费实际发生项目和保管好发生额的有效凭据，包括人工费、材料辅助费及相关的其他费用。财务部门按照研发项目，设立台账归集核算研发费用。公司企管部发生的各项开支纳入研发费用管理。研发经费超过预算范围的需报总经理审批追加经费。
第六条、项目完成后由财务部门编制项目的实际投入资金情况表，会同企管部分析项目经费执行与预算的偏差，进行项目的经济效益分析。由行政部门组织有关专家对项目进行验收，并会同企管部对研发过程中形成的各项研发成果归纳总结，形成核心的自主的知识产权，进行专利申报与保护。
研发管理制度14
具体管理控制的程序如下：
一、确定项目完成后研发小组的提成比例
每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。
从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成（包括奖金+税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。
提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。
二、明确项目质量要求和研发费用额度上限
企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。
项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。
三、分段考核、分段奖励
管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%，另外50%存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。
四、设定新产品定型后的生产成本设计目标
产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。
在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。
如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。
五、项目对内招标
当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。
如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。
管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。
六、签订《项目研发责任书》
管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。
《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%，由项目负责人签收。另外50%存留在本项目帐户上，每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。
凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。
七、风险抵押金制度
研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。
财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。
八、明确收入分配制度
《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定，例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人哪怕愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。
项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。物竞天择，适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他胜任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项目负责人邀请他入伙，自身那么他就会面临没有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改进自己的'工作态度，提高业务技能。到了这个时候，每一个人就都有了一个市场价格，大家都抢着要的员工势必价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资源市场中，科技人员按照工作能力拉开了收入档次。
研发人员工资管理办法
1 产品研发
产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。
1.1 立项
小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于1万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。
非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。
在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。
项目只有立项后才允许发生费用。
项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。
项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。
项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。
1.2 设计
立项后，项目进入设计阶段。
设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。
技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。
测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。
1.3 实现
设计评审通过后，项目进入实现阶段。
研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。
项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。
研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。
研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。
软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。
源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。
原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。
1.4 测试
研发产品经内部验收后，进入测试阶段。
测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告。
产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能，指标，测试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论。
如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。
测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意，交项目负责人。
1.5 产品发布
项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告（Release Notes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准，签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。 项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。
Release Notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。
产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成。
1.6 批量生产
产品发布后，进入批量生产阶段。
批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求。 焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说明产品名称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。
装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等。
生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。
1.7 项目调整
1.7.1 设计更改
由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效；大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。 对已经发布的产品进行更改，被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。
对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。
1.7.2 项目取消
出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。
小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。
项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。
1.7.3 项目暂停
出于市场或资源饱和原因，需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。
小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。
项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。
2 沟通
研发部需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作。 研发部的新产品发布公告（Release Notes）应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。
研发部的产品说明书和产品使用手册（User Manual）应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。
研发部需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），Bug Reports（测试出的产品缺陷），Products Roadmap（研发计划，预期发布的产品、发布时间）。
研发部应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈（Escalation Report）。
3 文档管理
研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。
4 推荐工具软件
项目计划报告的工期计划建议采用Microsoft Project。
电原理图、PCB图建议采用Protel 99SE。
结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer。
研发管理制度15
一、总则
1、保护研发成果，维护公司根本利益。
2、本规定适用于全体技术研发人员和可能的涉密人员。
二、保密内容
1、研发规划书。
2、项目建议书、项目立项申请报告、市场调研报告、可行性研究报告。
3、研发任务书、招标书、合同书、项目实施方案。
4、试验大纲、进度计划
5、试验室、试验装置、试验设备与仪器。
6、阶段性成果报告、技术诀窍、工艺流程、产品样品。
7、评审报告、会议记录。
8、研制报告、测试报告、试验报告、技术设计资料。
9、项目结题报告。
10、软件。
11、其它与技术研发相关的资料。
三、保密措施
1、绝密技术在保密期限内不得申请专利。
2、机密、秘密技术申请专利应报CEO批准。
3、研发人员发表涉及研发项目内容的论文或参加与研发项目内容相关的学术交流，需经研究发展中心负责人批准。
4、涉及到绝密技术的特殊岗位事先应单独签订保密协议。
四、技术研发人员保密守则
1、严守技术秘密，技术人员不得以任何方式向公司内外无关人员泄漏研发机密。
2、从事科研活动记录的相关文字信息整理归档，统一存放，无需保存的文字内容、保存电子文档的.信息在没有存档必要时统一销毁，不得直接丢弃。
3、严格遵守文件（包括传真、计算机盘片）保密制度。电子图纸资料、技术文件必须加密保存。
4、未经许可，技术文件、图纸资料不准私自复印、外传，不得在公开发表的文章中引用秘密技术文件和资料。
5、技术研发人员离职、辞退、调动须办理交接手续，技术资料、图纸等与公司技术秘密相关的书面文档、电子文档不得带走。
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