公司绩效制度
在现在的社会生活中，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度就是在人类社会当中人们行为的准则。一般制度是怎么制定的呢？下面是小编为大家整理的公司绩效制度，希望对大家有所帮助。
公司绩效制度1
1目的
1.1为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
1.2为了更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，进而促进人事管理工作的公平和民主，提高员工工作热情，带动工作效率。
2适用范围：绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工；新进实习员工、特聘人员等的考评另行制定，不适合此考评。
3考评的原则：
3.1一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，以绩效为导向，考评的方法具有一致性；
3.2客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；
3.3公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
3.4公开性：员工要知道自己的详细考评结果；
4考评分类：根据不同岗位，分别进行绩效考评，按照考核范围和侧重点不同，考核分为：业绩考核，岗位职责考核，详见附件1：
5考评内容：
5.1业绩考核详见《文王酒类有限公司绩效考核方案》；
5.2岗位绩效考核（100分值）：
5.2.1大区经理考核内容：销售计划管理（25分）、市场基础建设管理（15分）、队伍建设与管理（35分）、宣传公关建设（10分）、工作态度（15分），详见附件2；
5.2.2办事处主任考核内容：销售计划管理（20分）、市场基础建设管理（25分）、队伍建设与管理（25分）、宣传公关建设（15分）、工作态度（15分），详见附件3；
5.2.3初级业代/高级业代/主管：市场基础建设管理（60分）、客户培育与管理（25分）、工作态度（15分），详见附件4；
5.2.4职能部门/办事处后勤（非文员）考核内容：工作结果（60分）、工作能力（２５分）、工作态度（15分），详见附件5；
5.2.5办事处文员考核内容：工作内容（分为行政管理、费用管理、文书管理、信息管理、考勤管理共50分）、工作能力（25分）、工作态度（25分），详见附件6。
6考核的一般程序：
6.1业绩考核部分由后勤部门每月5号之前对上月员工进行业绩考核、汇总；
6.2岗位绩效考核部分：
6.2.1员工对岗位绩效考核部分进行自评，自评不计入总分；
6.2.2员工的直接上级为该员工的考评负责人，对其下级员工进行考核，不越级考核；
6.2.3经理级别有公司副总考核；
6.2.4人力资源部会同市场部、稽核部对员工考评复核；
6.2.5考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；
7绩效考评具体执行步骤：
7.1业绩考核部分由后勤部门根据数据每月3日之前对上月员工进行业绩考核打分、汇总，并于每月5号之前传到人力资源部；
7.2岗位绩效考评：
7.2.1每月30日之前员工对其进行自评，自评不计入总分，仅做参考；
7.2.2日常工作中，每个部门直接负责人，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，在考核评分表中注明；直接负责人每月2日之前对员工上一月工作进行考评，员工自评及负责人考评情况每月3日之前上传到人力资源部，人力资源部对每人的考核进行分类、统计记录；
7.2.3人力资源部、市场部、稽核部三部门对各部门员工进行不定期复评，如于直接负责人考评出入比较大，与考评人沟通，重新商议员工最终岗位绩效考评分数；
7.2.4员工岗位绩效考评得分以直接负责人考评为依据，三部门复评为最终结果；
7.3月度考核结束，人力资源部把员工绩效考评成绩汇总上报，同时把每人绩效考评反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下月考评的依据）；
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行；
7.4每季度末人力资源部将各项成绩按比例重新核算，根据权重统计出季度考核分；
7.5每季度末人力资源部将各项成绩按比例重新核算，根据权重统计出季度考核分；
7.7每半年，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后具体实施；
7.8每年底进行一次管理人员的二票制考核（下级的评价，上级的评价），同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，不占管理人员绩效考评总成绩，但作为领导任命管理人员的依据；
7.9每年底员工考评综合后为员工全年的员工绩效考评成绩，计算出年度考评成绩；
7.10下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，核发奖金，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行；
8考核机构设立：
8.1绩效考核领导小组：
组长：总经理
成员：分管副总、市场部经理、销售部经理、稽核部经理、后勤部经理、人力资源部经理
8.2人事部负责绩效考核的具体操作、执行等日常性工作，市场部、销售部、稽核部、后勤部参与绩效考核。
9绩效考核工作中各部门或考核人员的责任划分：
9.1人力资源部是绩效考核实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核的科学性、实用性负责，为提高考核队伍的绩效考核能力负责。在绩效考核的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
9.1.1提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
9.1.2宣传公司的绩效考核制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
9.1.3为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
9.1.4收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提供信息反馈和改进建议；
9.1.5组织实施各部门的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核；
9.1.6监督各部门的绩效考核按计划和规定要求落实执行；
9.1.7负责组织人力资源部、市场部、稽核部三部门对各部门上交的员工绩效考核进行复核；
9.1.8针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
9.1.9收集考评评估意见，进行绩效考核评估和诊断，不断改进提高考核人员的绩效考核水平；
9.1.10 整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。
9.2绩效考核的直接责任人是上一级领导，对每一个普通员工的绩效考核和考评，是由各部门/办事处主任或经理直接执行的。经理级别人员考核有公司副总考核，副总有总经理考核。在绩效考核的整个过程中，各部门的主管主要担负如下职责：
9.2.1设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
9.2.2对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；9.2.3按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
9.2.4为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；
9.2.5协助人力部门宣传绩效考核思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
9.3后勤部门按期向人力资源部准确及时提供业绩考核分，并负责业绩考核分的备份待查；
9.4市场部销售部定期向后勤部门提供各部门工作计划、员工个人销售目标（按月分解）、公司对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。参与人力资源部、市场部、稽核部三部门对各部门上交的员工绩效考核进行复核，并对员工绩效考核提出建议与改进措施；
9.5稽核部门参与人力资源部、市场部、稽核部三部门对各部门上交的'员工绩效考核进行复核；并对员工绩效考核提出建议与改进措施。
10绩效考核申诉：员工如果对绩效考核和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的2天之内，向人力资源部提出申诉。接到投诉后，人力资源部对其进行解释，如有必要人力资源部和申诉人部门共同对申诉事件进行复核，对申诉的处理程序如下：
10.1调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关部门的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定；
10.2协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径；
10.3提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效考核中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议；
10.4落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门经理、并监督落实；
11绩效考评结果处理：
11.1考评成绩汇总后每半年对员工分别进行正态分布和排序：前10%优秀，11--30%良好，31--50%尚可，51--70%差，71%以下较差；
11.2前5%优秀的员工作为加晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后10%作为降级的对象，最后5%作为辞退的对象；
11.3前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划或培训，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象；
11.4 70%以下人员作为重点培训教育和提升的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导；
11.5绩效考评分作为奖金的核算依据；
12特殊情况：
12.1对于不按规定和要求配合工作，不按时传递绩效考评，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将对相关人员进行扣分每次每人3分；
12.2本年度内被考核对象“自动离职”者，不享受月奖及年终奖；
12.3本年度内被考核对象属于“辞职”者不享受年终奖，但可以享受月奖；
12.4本年度内被考核对象若属于公司“辞退”者，可以享受年终奖；
12.5凡有下列事绩之一者，视其原因、动机、影响程度，报请领导加分、晋级：
12.5.1对公司发展提出宝贵意见或有特殊贡献的，并经采纳获得显著成效的员工；
12.5.2遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全公司重大利益者；
12.5.3对有危害本公司资产或利益之意图，能预先觉察，并妥善预防，避免损害者；
12.6凡有下列事实之一者，视情况之轻重，给予扣分、降级、辞退等处罚：
12.6.1行为不检，屡诫不听或破坏公司形象，情节重大者；
12.6.2遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，致公司遭受不必要损害者；
12.6.3对可预见之灾害于觉察或临时措施失当，致公司遭受不必要损失者；
12.6.4对公司之重大危害，因私或隐匿不报，因而贻误事机致公司遭受损害者；
13保密：考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；考评结果及考评文件交由人力资源部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。
14附则
14.1本制度的试行、修改、废止等均由人力资源部提请公司总经理批准。
14.2本制度由人力资源部负责解释，自颁布之日起执行。
公司绩效制度2
劳务派遣公司绩效考核制度
一、考核目的
为提高劳务派遣公司职工素质、工作效监督、激励机制，全面考评职工的“德、能、勤、绩、”作为职工升（降）职、岗位工资调整、效益工资分配的依据，特制定本考核细则。
二、考核的基本原则
1、客观性原则：以事实为依据，客观反映工作绩效和工作能力的真实情况；
2、程序性原则：按照规定的内容、程序与方法分层次并按要求进行考核;
3、公平性原则：考核管理力求公平、公正、公开，以保证其可操作性及合理有效性。
三、考核范围
1、劳务派遣公司管理者、职工、以及聘用人员均需考核，并适用本办法。
2、试用期职工不参加全年考核。
3、因私、因病而连续缺勤三十日以上者.四、考核的.种类
考核分试用考核、平时考核、专业考核、年终考核四类。
1、试用考核
劳务派遣公司新招收职工实行试用期,试用期满后应参加转正考核,由经理负责。如经理认为有必要延长试用时间或改派其他部门试用，试用人员撰写试用期转正考核工作总结。应填写《转正考核表》，提出考核意见，呈送劳务派遣公司经理审核批准。
2、平时考核
（1)经理对其职工就劳务派遣公司认同度、工作岗位评价、工作业绩、工作效率、专业技能、品德作风、敬业精神、工作纪律等项目进行全面考核。如有特殊功过者，应及时报请劳务派遣公司经理给予职工奖励：
(2）劳务派遣公司指定专人对职工考勤、工作业绩进行全面考核，作为全年工作绩效考核的依据.
3、专业考核
职工申请升、降、调等职，进行必要的劳务派遣公司生产操作技能、专业知识考核,以作为职工晋职、调薪依据。
4、年终考核
(1）考核时间：每年元月4日至当年春节放假前：(2）考核内容:以岗位职责和经济目标为重点，本着全面综合"原则，对各部门全年劳务派遣公司生产任务、经济目标考核，同时审核各部门全年经济指标和利润完成情况,以标考核，同时审核各部门全年经济指标和利润完成情况,以利劳务派遣公司考核职工全年绩效奖惩兑现。五、考核方式
1、采用自我总结、同事评议、上级考核相结合的方式进行.
2、年度考勤记录、奖惩记录等，作为劳务派遣公司年终奖发放及晋职、调薪的依据.
3、由劳务派遣公司每次考核测评结果汇总，报劳务派遣公司总经理审核。考核材料将分别存入职工个人工作档案。
六、考核要素
考核要素力求简化、准确、以点带面，特别是注重对职工“德、勤、能、绩”全面考核.重点是考核职工完成全年劳务派遣公司生产任务和经济指标。
1、职工考核要素
考核要素：对劳务派遣公司认同度、工作岗位评价、工作业绩、劳务派遣公司生产效率、专业知识、品德作风、敬业精神、考勤纪律等,每行以100分为评定标准。
2、部门负责人考核要素
考核要素：对劳务派遣公司认同度、工作业绩、专业知识、领导才能、协调能力、分析判断能力、经营决策能力、模范表率性、品德作风、组织纪律等每项以100分评定标准，根据各部门劳务派遣公司生产管理特殊性，重点考核各部门绩效和利润完成情况。
七、考核的具体本考核细则分为部门考核、职工考核两部分。各部门实行定期或年终绩效考核.（一)实施部门考核
劳务派遣公司各部门负责人对本季度、半年、全年劳务派遣公司生产任务和经济利润指标完成情况进行考核。对部门劳务派遣公司生产任务完成好的，给予奖励.对部门劳务派遣公司生产任务没完成的给予经济处罚，或扣发全年资金。
(二）实施职工考核
1、由各部门负责人对职工进行全年绩效考核，填写《部门职工考核测评表》。
2、重点考核职工全年劳务派遣公司生产任务和经济利润指标完成情况，对全年超额完成劳务派遣公司生产任务和经济利润指标的给予奖励，对没完成的给予经济处罚.八、考核标准评定
考核标准分为优秀、称职和不称职。
2.符合下列情形之一者，其考核评定为优秀;
民主考核测评为95分以上者；超额完成全年劳务派遣公司生产任务的。
3、下列情形之一者，其考核评定为称职；
民主考核测评为75—94分者;基本完成全年劳务派遣公司生产任务的。
4、符合下列情形之一者，其考核评定为不称职;
（1)民主考核没评低于75分的；
（2）全年请假合计数超过有关规定的;
（3）全年迟到和早退累计超过10次的；
（4）全年累计旷工超过2天以上的
（5）本年度爱警告以上处分的；
（6）经考核未能完成全年劳务派遣公司生产任务的。
5、对全年度连续考核评定为优秀者进行升迁或嘉奖，对全年度连续考核等级二次不合格者进行辞退或换岗。
九、考核结果运用
为了把考核的结果应用于开发利用职工的能力，应用于人事管理管理。
（1）教育培训.在教育培训时应把考核结果作为参考，以利教育培训提高职工实际工作能力。
（2）岗位调配.应把考核结果作为职工岗位调整依据，把握职工工作和环境适应能力。
（3）高薪、奖励。年终考核应作为职工晋级高薪依据，同时对有开拓创新、作同较大贡献者给予年终奖。
十、本办法自发布之日起实行。由劳务派遣公司经理负责解释.
公司绩效制度3
一、绩效考核的一般理论
(一)什么是绩效考核
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以干脆影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满足程度和将来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
(二)绩效考核的目的
1.对员工的晋升、降职、调职和离职供应依据;
2，组织对员工的绩效考评的馈; (四)绩效考核系统设计
组织的绩效考核系统设计须要解决的问题：
1.由谁来考核?最常用的考核人是员工的干脆上级。此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核人自己来考核。
2.考核什么?考核的内容包括实际工作业绩、工作实力和工作看法三种。组织中的考核往往以实际工作业绩的考核为主，这是因为组织的命系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。考核中唯有成果是可以干脆衡量的，比成果(贡献)诗平的，至少是可以接受的。在专业分工细致的今日，相当部分组织成员的'业绩难以干脆衡量。所以实力成为考核的重要内容。实力是业绩产生的内在依据，成果≠贡献，学问经济时代尤其如此，企业的竞争力源于成员的创新实力，学习实力。而不良的工作看法对组织的破坏力极，非智力因素确定成员对组织的贡献水平，绩效差往往不是因为实力，而是源于看法，有必要对工作看法进行干脆调控。
3，怎样进行评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的馈可以用肯定和相对两种方式来进行评价。所谓肯定的评价方式是指依据工作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聂，每一位员工的考核结果相互立;相对的评价方式是通过将员工与同事进行对比，考核结果表现出员工在一群同事中的相对位置。
4，考核方法是什么?在对绩效进行考核方面有几十种方法可以选择，其中最常用的方法包括：图解等级法、行为为瞄定定级法、行为视察法、关键绩效指标(KPI)法等等。最近由普华永道公司进行的一项中国企业绩效管理状况的调查表明，中国企业中最普遍运用目标管理法和关键绩效指标法来考核绩效。
5，考核结果如何应用?考核结果经常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。
二、海尔绩效考核体系
海尔的绩效考核体系是典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系。为了体现海尔“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理理念，集团在绩效考核体系建设上做了不少的创新。
海尔的考核包括日清考核、周考核、月度考核。日清考核是每天评价工作效果，日清日高。周考核是每周依据刚性指标完成结果进行优劣评价。月度考核是每月依据业绩考核排序。年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今日赢了明天还要赢，不能停止”的观念。
三、海尔SBU绩效考核
SBU经营机制是将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透亮，考核公开的公允激励政策。如：每个SBU可以实时通过共享的信息系统查询自己的经营效果、工资抒酬劳，这样不仅可以激励员工的创新经营，而且还能建立起一种科学性的考核模式。
SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的安排机制，形成一种绩效考核机制，根据经营效果兑现酬劳，实现企业与员工市与场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业同心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。
考核制度诗司治理理中最难的一项，要，要想改进经营，提升竞争力，首先是建立一套行之有效的考核机制，通过机制去推动管理，提高经营。应当说在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在海尔已经充分证明白这种考核模式的生命力与科学性。
公司绩效制度4
1、目的作用
员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:
1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。
1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。
1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。
1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。
2、管理职责
2.1企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。
2.2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。
2.3企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。
3、绩效管理
3.1公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。
3.2公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。
3.3公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。
4、绩效考核
4.1考核分类:月考核、年度考评。
4.2考核细则(详见绩效考核实施细则)
4.3考核权限划分:
4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;
4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;
4.3.3管理员由管理处主任考核;
4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;
4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;
4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;
4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。
4.4考核方式
4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的.考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。
4.4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。
4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。
5、考核注意事项
5.1绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则
5.2考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;
5.3被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;
5.4考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;
5.5避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。
6、考核者的要求及责任
6.1对考核者的要求
6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;
6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。
6.2考核者的责任
考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。
7、考核沟通及考核结果反馈
7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。
7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出存在问题,提出努力方向。
8、绩效考核对薪酬的调整
通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:
8.1中层及中层以下员工
8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。
8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工物业公司绩效管理与绩效考核制度的具体内容的级别。
8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。
8.2高层员工
8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者
公司绩效制度5
为激发大家的工作主动性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，依据公司实际，现制定员工绩效考核方法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。
主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化详细本部门的考核要求：
一、实力考核
由于我们公司还特别年轻，我们公司的成员大多数也特别年轻，大家就业务实力方面都还须要广泛熬炼，因此将实力考核纳入绩效考核非常必要；实力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：
A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通；
B、良：独立完成部分事项，但还须要部门经理指导；
C、差：基本上要靠部门经理或同事帮助，才能完成所安排任务；或处事不牢靠，简单做错事，影响部门业绩；
二、业绩考核
业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容；业绩考核的各级标准如下：
A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的.任务和安排，同时给同事或部门带来示范性借鉴；
B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和安排，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成；
C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和安排，或者发生较大差错，影响业务安排的进程；
三、看法考核
看法反映员工对安排执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，看法考核标准如下：
A、优：主动主动为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，主动维护公司利益，主动上进，虚心学习者为优秀；
B、良：主动完成本职工作，主动上进、虚心学习，团队合作均较为顺当，但对部门和团队的整体关注不是很主动，或说不是很明显，对公司的利益关注一般；
C、差：完成本质工作比较被动，进取心不强，不擅长团队合作，工作安排协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注；
四、制度执行考核
因公司初创时间不长，目前又面临制度规范建设，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项推翻制，即出现此项不达标，总成果不能得优，详细标准如下：
A、合格：严格遵循公司全部规章制度，每月没有一项违越行为；
B、不合格：不仔细遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。
公司绩效制度6
为激励研发人员的积极性和创造性，发挥科学技术对企业的推动作用，提高经济效益，完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供研发人员薪酬福利、培训及奖金核定的依据，保障组织有效运行，特制定本制度。
一、 绩效考核范围
研发中心研发人员(进入中心不满3个月者不参加月度、年终考核)。
二、 考核原则：
以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳，考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
三、 考核公式及其换算比例：
1. 绩效考核计算公式=KPI绩效(70%)+个人行为鉴定30%。
2. 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占70%;个人行为鉴定总计100分占30%。
四、 绩效考核相关名词解释：
1. 绩效考核：以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2. KPI(Keyperformanceindex)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的.一种目标式量化管理指标。
3. 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反研发中心
相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
五、 绩效考核细则
1. KPI绩效根据工作性质和内容制订,每个被考核人有6项考核
内容,总分为100分,根据项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等分别计分。占绩效考核总分的比例为70﹪。
1) KPI考核总分为100分。
2) 接到中心下达的研发项目，无特殊原因而推迟执行，每天扣除具体执行人3分。
3) 对于可行性研发项目在设计、操作方面无创新能力的，每次扣除5分。
4) 研发项目在执行过程中有合理化建议的，及时上报中心，经共同研究认可的才能执行，否则每次扣除3分。
5) 不按研发方案执行的，每次扣除5分。
6) 因设备、操作等原因而影响项目质量的，视损失的多少扣除10～50分。
7) 研发项目的工作进度未协调好，而影响计划完成的，每天扣除5分。
2. 个人行为鉴定考核。
1) 个人行为鉴定考核总分为100分。
2) 工作的主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性综合考核，一项不合格扣3分。
3) 迟到、早退一次每次扣除2分。
4) 旷工半天每次扣除5分依次类推。
5) 警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。
6) 嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。
7) 提出合理化建议且被中心采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励。
8) 无故不参加中心举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
六、 考核时间：
月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
公司绩效制度7
为进一步深化教育教学改革，全面推动素质教育进程，努力提高教育教学质量，充分调动和发挥广大教师的工作积极性、主动性和创造性，根据我镇小学教育教学实际，特制定(修改)如下教师工作奖惩制度:
一、教学质量
根据市教育局要求，每学期对语数英三门学科进行一次期末考试，实行等级评价制。为保证教学质量，提高教师积极性，每一学科以班级为单位(剔除市教育局认可的弱智儿童，对于外来子女的处理办法是一年级入学的按本地学生对待，外籍插班生按市教育局处理办法做)，根据期末考试及格率、优秀率，平均及格率等指标制定如下奖惩办法:
1、两率和奖:
(1)优秀率和及格率之和最高，奖200元。
(2)以最高两率和为基准递减，以10个百分点为一档，每档奖金在200元基础上递减50元(两率和高于平均最少奖50元，低于平均不得奖。)
2、合格率奖:
(1)及格率100%(英语98%)，奖100元。
(2)及格率不到100%(英语98%)但达98%(英语95%)，奖50元。
(3)每减少一名不及格学生奖50元。
3、惩:
及格率不到该年级该学科平均及格率，在平均线以下5个百分点(英语10个百分点)的基础上，每低5个百分点扣50元。
4、市统考:
市教育局期末统考的年级，学科及格率和优秀率同时超过市平均的，该学科所有任课教师每人奖100元，优秀率和及格率之和在全市前20%的，每人奖300元，优秀率和及格率之和在全市后20%的，每人扣50元。
二、竞赛奖
A.学生类竞赛奖励标准
奖级
奖金别镇吴江市苏州市江苏省全国
一40 480 680 880 1080
二30 380 480 680 880
三20 280 380 480 680
作品发表10 40
注:1、学生竞赛必须由各级教育行政部门组织并且列入学校考核。不是由教育行政部门组织的，或虽系教育部门组织但学校考核时不加分的，或按参赛人数分配奖励名额的，均按镇级奖发放。
2、学生在现场竞赛的均按以上标准发放，如以上交作品等形式参赛的按以上50%奖励。
3、各级组织的同类竞赛不重复计奖，同一竞赛设团体奖的不重复计奖，奖金就高，多人参与辅导的按责任比分配。
4、市级以上竞赛级别由市教育局普教科、教科室或教研室认定(根据20__年学校工作考核方案规定，赛区获奖按该赛区级别论处)
5、镇级比赛按参与人数不超过60%评奖。
6、有关竞赛级别的未尽事宜，由校行政决定。
B.教师类竞赛奖励标准
(一)竞赛类
级别
奖等镇级吴江市级苏州市级省级国家级
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
基本功
评优课40 30 20 480 380 280 680 480 380 880 680 480 1080 880 680
论文获奖15 10 5 80 60 40 120 80 60 240 160 120 400 320 240
公开课
班集体30 80 160
注:1、基本功、评优课必须是教师现场参加的'比赛。非现场赛参照学生类按50%奖励。
2、论文(含教案、教学设计、教学案例等)参赛必须是由教育行政部门组织(即市局及下属单位发文到学校的)，才能享受此奖励。
不是由教育行政部门组织，经学校同意后参加的市级以上各类评奖活动均按吴江市级奖论处，未经学校同意自行参赛获奖的不享受此奖励。
3、各级组织的同一评比不重复计奖，奖金就高。
4、市级以上优秀奖、大会交流、论文汇编等，一律给予每篇20元的奖励。
公司绩效制度8
公司为各岗位员工制定
绩效考核制度
是企业业务发展的重要工作，同时制定绩效考核有何目的，制度有哪些细节呢？以下整理了详细的公司绩效考核制度范本，请参考。
第一章、总则
1.1绩效考评意义
第一条绩效考评目的
绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率
第二条绩效考评用途
了解员工对组织的业绩贡献
为员工的薪酬决策提供依据
提高员工对公司管理制度的满意度
了解员工和部门对培训工作的需要
为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
为人力资源规划提供基础信息
1.2绩效考评原则
第三条绩效考评原则
公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的
客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据
反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释
公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作
时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩
1.3绩效考评周期
第四条绩效考评时间安排
公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评
季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是3月31日—4月15日，第二季度考评时间是6月30日—7月15日
第三季度考评时间是9月30日—10月15日
第四季度考评时间是12月30日—第二年1月15日
年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日
1.4绩效考评者
第五条绩效考评者
基层岗位员工的绩效考评者是部门经理
部门经理的绩效考评者是上级总监
总监的绩效考评者是总裁
人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考
总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求
对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。
1.5被考评者
第六条被考评者
这一制度适用于家辉公司转正后的正式员工，但下列员工除外：
季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评
年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评
第二章、绩效考评内容
2.1绩效考评体系
第七条绩效考评体系定义
绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素
考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位
第八条绩效考评体系的结构
家辉公司绩效考评体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图1）
业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩
能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力
态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风
2.2绩效考评标准
第九条绩效考评标准定义
绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准
第十条绩效考评标准制定流程
由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组
由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划
对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准
由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见
绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准
第十一条绩效考评标准制定原则：
客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据
明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求
可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致
可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求
相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改
2.3业绩考评
2.3.1总述
第十二条业绩考评内容
业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，以工作计划完成情况为主要内容
由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核
2.4能力考评
2.4.1总述
第十三条能力考评定义
员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需3项核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同
能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定
2.4.2能力考评方式
第十四条能力考评方式
被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子
核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定
员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果
2.5态度考评
2.5.1总述
第十五条态度考评定义
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果
工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评
2.5.2员工岗位工作态度考评
第十六条一般员工工作态度主要考评以下方面：
出勤率的高低
是否认真完成任务
做事效率是否高
是否遵守上级指示
是否及时准确向上级汇报工作
是否有责任感，愿意承担更多的责任
是否虚心好学，要求上进
2.5.3部门经理以上岗位工作态度考评
第十七条部门经理以上岗位工作态度考评方式
是否注重协作，发挥团队精神
经营计划的立案、实施是否有充分的准备
是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施
处理问题是否全面周到
是否勇于承担责任
是否关心员工成长及员工工作效率
是否注重员工培训
是否要求自己以身作则
是否能严守期限，达成目标
2.6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配
第十八条绩效考评中确定权重的确定方法：
权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同
创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%
成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%
成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%
衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16%
更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%
20xx年家辉公司工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占60%，工作能力占20%，工作态度占20%
第三章、绩效考评实施
3.1绩效考评领导小组
第十九条绩效考评领导小组
成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作
组长：总裁
副组长：行政总监
执行副组长：人力资源部经理
其它小组成员：财务总监、技术总监、经营总监与各部门经理
组长负责提出年度绩效考评总体要求，副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的'突发事件
执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评
人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案
小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展
绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程
3.2绩效考评者训练
第二十条考评者培训的目的
通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题
第二十一条绩效考评体系对考评者的要求
要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解
要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。
要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流
第二十二条绩效考评者培训内容
人力资源部根据绩效考评小组成员对
绩效考评制度
的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
绩效考评标准内容
绩效考评流程
绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题
3.4绩效考评实施过程
3.4.1绩效考评工作年初考评内容调整
第二十三条绩效考评内容调整
在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程）
本年度该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程
本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配
3.4.2季度绩效考评工作实施
第二十四条季度绩效考评内容
季度绩效考评以工作业绩考评为主，即季度工作计划完成考评
第二十五条季度绩效考评流程：
季度绩效考评的启动：季度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况
收集数据：下季度首月1日到4日，被考评人在3个工作日内提供季度工作报告，考评人收集相应评价数据
考评业绩：下季度首月4日到8日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分，并将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见
提交考评表格：下季度首月9日，绩效考评人将业绩评分提交人力资源部
整理考评资料：下季度第首月10日，人力资源部将各部门考评结果整理归类
公布考评结果：下季度第首月12日，人力资源部向员工通知绩效考评结果
核算薪酬：下季度首月13日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月15日统一发放
在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整
第二十六条季度考评注意事项
公司所有员工岗位业绩考评周期为季度
季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论
执行副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚
季度考评成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金
3.4.3年度绩效考评工作实施
第二十七条年度绩效考评
年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。
第二十八条年度绩效考评流程：
年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案
数据收集：1月2日到1月5日，被考评人向考评人提供第四季度工作报告
计划完成情况沟通：1月5日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的第四季度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分
绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人第四季度所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分
绩效评估会：1月12日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通
考评表格提交：1月18日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部
考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理
计算年度工作业绩考评成绩：1月18日到1月20日，人力资源部通过计算本年度四个季度业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩
进行岗位任职资格评定工作：1月20日到1月25日，人力资源部根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作
制定晋升与发展方案：1月23日到2月5日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案；1月30日到2月5日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批
考评资料备案：1月30日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作
考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整
执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚
第二十九条年度考评注意事项
年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案
年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩考评成绩的平均值
3.5绩效考评偏差的避免
第三十条如何避考评偏差：
提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰
绩效考核标准
需得到员工的认可并在公司一定范围内公开
考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧
第四章、绩效考评结果运用
4.1员工薪酬调整
第三十一条员工薪酬调整
公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬级别
人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向行政总监提交员工调薪提案
公司总裁办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度
人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部
员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》
4.2员工晋升
第三十二条员工晋升
年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工,人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报行政总监
公司总裁办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单
人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者
4.3员工培训
第三十三条员工培训
人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报行政总监审批
行政总监批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案
每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的
4.4特殊情况处理
第三十四条纪律处分
纪律处分是对员工未能遵守已有的规章、制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据
纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司人力资源管理制度》
第三十五条工作调动
年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得行政总监批准后予以实施
第三十六条辞退
根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度
劳动合同
部门经理向行政总监提交《员工辞退报告》，经行政总监审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》
辞退工作应在年度考评结束后30天内完成
员工辞退程序需参见《公司人力资源管理制度》相关内容
第五章、绩效考评制度修订
5.1绩效考评制度修订委员会
第三十七条绩效考评制度修订委员会成立目的
绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩
绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力
委员会由行政总监、经营总监、财务总监、技术总监、人力资源部经理组成
行政总监任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度
人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作
5.2绩效考评内容修订
第三十八条修订议案的提出
任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员
第三十九条修订议案的受理
不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。
定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；行政总监将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定
第四十条制度修订过程
在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由行政总监签发后生效
第六章、绩效考评文件使用与保存
6.1绩效考评文件保存格式
第四十一条考评文件保存格式
员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排列
各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列
6.2绩效考评文件分类编号
第四十二条绩效考评文件编号方法
绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一
考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考评，英文B代表年度考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工20xx年第一季度考评资料编号为A001/01A1，同年第二季度考评资料编号为A001/01A2，20xx年度考评资料编号为A001/01B1，依此类推。
6.3绩效考评文件保存方法
第四十三条绩效考评文件保存方法
由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁
在月度绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作
人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅
6.4绩效考评文件查阅权限
第四十四条绩效考评文件查阅权限
为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。
各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅
为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。
总监有权查阅本系统员工绩效考评文件
总裁有权查阅公司全体员工绩效考评文件
部门经理有权查阅本部门绩效考评文件，总裁有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、总监在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件
第七章、绩效考评申诉
7.1申诉条件
第四十五条申诉条件
在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉
7.2申诉形式
第四十六条申诉形式
员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理
7.3申诉处理
第四十七条申诉处理
人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监
行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会
如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩
申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施
如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总裁作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审
通过总裁、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总裁保留进一步调查处罚的权利。
一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监和总裁决定
对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准
7.4申诉反馈
第四十八条申诉反馈
人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果
公司绩效制度9
一、总则
1. 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证企业与员工的共同发展，特制定本制度;
2. 本管理制度是依据国家法律、法规并结合公司实际情况制定的薪酬管理规定，是员工获得劳动报酬的保证，也是个人持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则;
3. 本管理制度是建立在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励优秀、鞭策落后、激励员工的主旨，意在建立以竞争、激励、选拔、淘汰为核心的用人机制;
4. 本制度中所称工资，为本公司以货币形式直接付给员工的劳动报酬;
5. 本制度适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
二、薪酬结构
1. 公司实行以岗位绩效工资为主要形式的结构工资制度。即以基本工资为基础、岗位绩效工资为主，年限工资、福利为补充的工资结构体系;
2. 员工工资是每一位员工在其所在岗位承担(或可能承担)的责任的应得报酬，同时也体现了员工对企业的贡献。因此，员工工资依据因岗定薪的原则。它体现了在不同岗位的员工承担着不同的责任、义务和风险;
3. 员工月工资总额由基本工资、岗位绩效工资、年限工资、福利、四部分组成;
4. 根据年度盈利情况公司在财务年度对突出贡献的员工发放企业红包。
三、薪酬内容
1. 基本工资
1) 基本工资是保障员工基本生活所需，公司可根据当地物价进行调整;
2) 基本工资划分为五级，员工入职时根据其相关工作经验年限、学历、技能进行初次定级;
3) 基本工资的调整随员工在本企业的工作性质变化，或根据当地的物价调整进行浮动;
4) 同一岗位系列的基本工资不随岗级变更而变动。
2. 岗位绩效工资
1) 公司根据不同岗位的性质、业务特点，分别制定了四个岗位系列，岗位系列如下：
① 决策层：董事长、总经理、副总经理、总经理助理 总监
②管理层：部门经理 、分公司经理、项目部经理、行政办主任
③技术层：土建工程师 、水暖工程师、 电气工程师、营销经理、预算员、主管会计
④基础层：助理工程师 、秘书、行政后勤人员、营销人员、会计出纳
2) 各岗位系列划分了多个岗级，根据岗位的相对价值(责任、技能要求、风险等)确定各级岗位绩效工资;
3) 不同岗位系列的差别，体现了岗位之间的工作性质差别。同一岗位系列中各岗级之间的级差反映了员工综合能力之间的差别，遵循岗级越高、级差越大的原则;
4) 对新入职员工，根据工作性质和承担的责任，确定岗位系列，依据相关岗位工作经验、知识、技能评估进行初次定岗;
5) 岗位的升降、薪资的调整依据对员工的工作态度、工作业绩及工作能力三方面的评估结果;
6) 岗位绩效工资与工作绩效挂钩，按照员工月度考核成绩核算。
3. 年限工资
1) 员工司龄满1年后开始享有年限工资，按照员工转正时间计算司龄，次月开始享有;技术层和基础层工龄工资50元/年,管理层工龄工资100元/年,决策层工龄工资200元/年,高于5年按五年计;
2) 年限工资随岗位系列的变更、司龄的增加而变动。
4. 福利
1) 公司依据岗位系列的特性差异确定福利补贴。福利补贴包括：交通补贴、通讯补贴、餐费补贴;
2) 公司为符合公司人事管理规定的工龄满一年以上的正式员工办理基本社会保险(养老、医疗、失业)，企业交纳的费用定期存入员工社保专用账户;
3) 随着公司的发展，根据国家有关规定和企业的支付能力，公司将不断调整福利结构，以增强全体员工的凝聚力和忠诚度。
四、薪酬调整
1. 公司根据企业发展战略变化、公司整体效益情况、行业及地区竞争状况、国家政策和物价水平等宏观因素的变化进行薪酬结构和薪酬水平的调整;
2. 员工工资调整分为定期调整及不定期调整两种形式;
3. 定期调整：公司根据岗位评估的相关管理规定，定期开展岗位评估工作，并针对评估结果进行人员工资调整;
4. 不定期调整：
1) 员工在公司内的发展空间是多元化的，当员工的工作性质发生变更时，工资将根据新的岗位系列进行调整;
2) 对企业生产经营、技术创新、客户服务等方面有突出贡献的，经公司总经理审批，可进行工资调整作为奖励;
3) 对严重违反公司管理规定或造成损失的'行为，依据其严重性，可采取惩罚性工资调整;
4) 工资调整将以公司级通知下达。
五、薪酬支付
1. 员工工资实行月薪制，付薪日期为每月的18日，支付的是员工上月1日至月底的工资。若遇节假日将做适当调整。
2. 月工资的计算：
1) 月标准工作日为22天，日工资按月标准工资的1/22计算;
2) 月标准工资为月度基本工资、标准岗位绩效工资、年限工资、福利、的总和;
3) 试用期员工工资为：基本工资+拟定岗位绩效工资×70%，不享有各项福利;
4) 试用期员工入职不足一个月提出离职的，或在试用期间出现严重违反公司管理制度被辞退的，不享有岗位绩效工资;
计算办法：当月工资=出勤天数×基本工资×1/22
5) 员工因合同期满离职时，交接期间的岗位绩效工资按照70%计算，享有各项福利，按照实际交接天数核算;
6) 员工违反劳动合同约定提出离职时，交接期间的岗位绩效工资按照50%计算，不享有各项福利，按照实际交接天数核算;未办理交接手续擅自离职的，当月(工资发放日后离职)及上月(工资发放日前离职)的工资停发。
3. 岗位绩效工资的计算及发放
岗位绩效工资核算公式为：
岗位绩效工资=月度考核成绩/100×标准岗位绩效工资
1) 『基础层』岗位系列，岗位绩效工资在月度发放90%，其余累计在财务年度结束时统一发放;
2) 『技术层』、『管理层』、『决策层』岗位系列，岗位绩效工资在月度发放80%，其余累计在财务年度结束时统一发放;
3) 累计在年终发放的岗位绩效工资，公司将根据全年员工综合评价情况，确定∮值进行调整。
4. 下列各项款项直接从月工资中扣除：
1) 个人所得税;
2) 应由员工个人承担的社会统筹保险费用;
3) 根据法律、法规以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款、迟到、病事假等)。
5. 休假时的工资支付
1) 病假
因病缺勤时间当月累计10天以内(含10天)或连续5天以内(含5天)的，病假期间享有基本工资、年限工资;岗位绩效工资按50%发放;福利按照实际出勤天数核算;因病缺勤时间当月累计超过10天或连续缺勤超过5天的，病假期间只发放基本工资、年限工资;无岗位绩效工资;福利按照实际出勤天数核算;超过1个月的病假，按照政府相关规定，发放不低于西安市最低工资标准的80%;
2) 事假
月累计在3天以内(含3天)的，扣除日标准工资;月累计在3天以上的，超过部分按2倍日标准工资扣除;年累计在12天以上的,超过部分以旷工论;
3) 婚假、丧假、陪产假期间，享有基本工资、年限工资;休假期间岗位绩效工资按照70%发放;福利按照实际出勤天数核算;
4) 产假期间，员工享有基本工资、年限工资，不享有岗位绩效工资、各项福利。
6. 员工在劳动合同期满离职的，享有本年度累计的岗位绩效工资，均按照原发放期进行发放。
7. 员工因违反劳动合同约定离职的，不享有本年度累计的岗位绩效工资。
8. 当员工无故旷工或受惩戒处罚时，工资不受××市的最低工资限制。
公司绩效制度10
摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心内容,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。合理有效的分配制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍，进而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。很多企业已经认识到薪酬体系的重要性，并且在薪酬的制定、运作管理的工作上投入了较大的精力。但如何制定适合企业生产经营发展的薪酬方案并根据员工的绩效进行考核，仍是企业管理者所面临的一个难题。
关键词：薪酬；绩效；制度
我们作为一家于20xx年6月开始筹备，20xx年新成立的企业，可以凭借尚未建立新公司工资体系的优势，彻底打破员工们在原有企业岗位技能工资制的概念，围绕建立现代企业工资收入分配制度的总体目标，根据本企业生产经营的特点和发展的长远规划，制定适合本企业的薪酬体系，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。
一、制定薪酬战略，确定薪酬模式
经过对国类同行企业的调研，对国外先进企业和国内外资企业先进的管理观念的学习，走访公司上下各部门，广泛听取意见，对岗位技能工资制存在的问题和弊端进行了深入的剖析，反复讨论研究，结合公司的现状和特点，决定采用“岗效薪级系数工资制”的'薪酬制度。
1.建立岗效薪级工资制的总体思路
第一，建立一个符合本公司实际的，客观、公正、合理的薪酬分配制度，处理好薪酬分配的内部公平合理，外部兼顾不同岗位之间的市场价位，合理定位，处理好新老员工之间、关键岗位与一般岗位之间的工资关系，并考虑到企业薪酬现在与长远的支付能力。第二，建立一个主要以岗位、业绩为导向的分配制度，实行同工同酬，按劳分配。第三，以岗位工资制为基础，在一岗一薪的基础上实现一岗多薪，既解决不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同员工之间的劳动差别，真正体现按劳分配原则。尊重经验、尊重能力、尊重实际工作效果。有利于各岗位自身的升薪通道。第四，实现岗位工资标准不再以固定金额表示，而是用系数表示。主要用意是为使固定的工资变为活动工资，岗位薪级工资与经济效益紧密挂钩，当企业效益差的时候，岗位工资随效益下降；当效益好时，岗位工资随效益上浮。第五，考虑工资要及时反映员工当前状态工作的好坏、生产任务（工作任务）完成情况与月度考核挂钩，动态反映员工当前工作业绩，与工资紧密挂钩。
2.岗效薪级系数工资制的框架模型
（1）工资结构岗效薪级系数工资由岗位薪级系数工资、岗位业绩系数工资、岗位津贴附加工资和效益年终奖励四个工资单元组成。一是岗位薪级系数工资，主要由岗位要素点和个人要素点两个单元构成。岗位要素点是按岗位规范、责任大小、作用大小、供求关系、技能要求及岗位所承担的工作量、辛苦程度、工作难易程度和工作环境等多种要素通过测评所确定的，反映不同岗位之间劳动差别的岗位级数（简称岗级）。二是岗位绩效系数工资。岗位绩效工资部分是体现当前状态在岗位劳动（工作）中劳动成果差别的工资单元，通过以经济指标、工作指标挂钩，即时的反映岗位员工的贡献和薪酬待遇。按月考核确定。三是岗位津贴工资。岗位津贴工资由加班工资、技术津贴和有毒有害工作津贴、回民津贴四部分组成。有毒有害津贴及回民津贴按有关政策规定执行，技术津贴包括对关键的技术拔尖人才的技术特贴和高级职称、高级技师、中级职称、技师的技术补贴。按月补贴发放。四是年终效益奖励工资。岗位年终效益奖励工资是根据当年公司整体效益情况而确定的综合效益奖与突出贡献奖，按年度考核发放。
二、薪酬方案的制定、组织与实施
1.进行岗位分析，确定岗位测评要素我们结合公司自身的特点和实际，首先开展了对各岗位（职位）的分析，并根据各岗位不同的特点及工作要求，对各岗位进行系统的描述，组织编制了各岗位的岗位说明书，在此基础上，我们以各岗位的工作责任大小、工作难易程度、文化及技能要求、工作环境和工作辛苦程度等要素作为各岗位的测评要素，并明确了岗位测评标准。
2.对各岗位进行测评，确定岗位级别根据确定的岗位测评要素和测评标准，我们分别组织专业人员、职工代表、专业技术人员代表及管理人员、公司高管对各岗位进行测评打分，并经过综合平衡协调，确定各岗位所对应的岗位级别。
3.制订实施方案，坚持民主程序制订岗位绩效系数工资制的管理办法和实施方案，并经过相关的民主程序讨论通过后实施。
三、进一步深化薪酬制度改革，调整考核分配结构
新的工资分配及绩效考核制度的建立，初步实现了公司以业绩为导向，按劳分配为主体，公平、公正、合理确定职工工资水平，拉开各类人员工资收入分配差距的设想。对生产、经营起到了积极的作用，工作效率显著提高。
四、进行工资制度改革的体会
经过工资制度和绩效考核办法的改革，公司的薪酬体系更加规范和完善，形成了员工的薪酬水平与企业效益、个人业绩挂钩的激励机制，员工的薪酬随企业效益和个人业绩的变化上下浮动，不同层次、不同岗位员工的多元化收入分配体系初步形成，公司的中坚人员、骨干人员、一般人员的工资收入拉开了差距。对公司薪酬体系的建立、改革和深化，我们有以下体会：第一，方案设计要深入调研，贴合公司实际，体现公平、公正、合理的原则，切实可行。在薪酬体系进行设计前，要进行多方位的调研，包括对国内外先进企业、同行企业、本企业实际状况、员工的各项情况等进行深入细致的了解，这样才能使设计的方案合理有效，便于推行和操作。方案的设计要体现企业、员工和社会三方利益，对激励员工工作热情、合理支付员工成本、吸引和留住优秀人才，促进企业的生产经营发展提供保障。第二，要做好宣传发动工作，坚持走民主程序。一个薪酬方案没有取得大多数员工的认可推行起来是非常困难的，会打击员工的工作积极性，也不可能实现薪酬的激励作用。因此在薪酬制度改革前，我们在公司上下听取意见，在员工中对原来工资制度的弊端进行了剖析，对新的工资方案思路进行了宣传，在思想上取得了一致的认识。第三，要进行科学的工作分析、岗位评价。我们公司由人力资源部牵头，吸收有关管理人员和有经验的专业技术人员参加，组成临时小组，对各岗位的职责、责任、权限、工作强度、任职资格等深入了解，进行科学分析和系统的描述，确定各工作岗位的价值。对各岗位以统一的尺度进行评价，保证方案的科学性和公平性。第四，要建立多元化的薪酬体系，考核指标要亮化、透明、合理。因为公司的工作性质，岗位分类较多，各类机械操作司机、设备维修人员、管理人员、后勤保障人员等等，我们建立了多元化的薪酬分配体系来适应公司生产经营发展的需要，在设计考核指标时，以科学合理、突出重点、便于考核作为指导思想来设计各项考核指标。总之，企业薪酬制度的发展和完善不是一项短期的工作，公司现行的薪酬体系对公司的生产经营发展起到了积极的作用，但仍有许多不完善的地方。我们要针对这些问题，不断进行制度、管理的改革、创新，为企业的发展、壮大奠定坚实的基础。
参考文献:
[1]刘春姿.吉林建龙钢铁公司岗位绩效工资体系优化设计研究[D].大连海事大学,20xx
[2]余学文.涟源钢铁集团公司岗位绩效工资体系改进研究[D].湖南大学,20xx
公司绩效制度11
一、目的
为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司全体员工。
三、考核原则
（一）客观原则：对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
（二）自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。
（三）公开原则：各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。
（四）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
（五）改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
四、权责
（一）总经办：负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。
（二）行政管理部：全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作，组织绩效考核工作的推进，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，根据实际发展情况进行相关修订等工作。
（三）各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，每年6月及每年12月，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点，重新确定匹配部门各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作绩效。
五、考核对象
（一）部门：由总经办根据部门的'整体工作成绩、部门协作进行考核。
（二）员工个人：由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分×20%+部门考核评分×80%；部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分×70%+部门考核评分×30%
六、考核类型
（一）月度考核：全体员工按月度考核，每年考核十二次；每月初对上月的工作情况进行考核。
（二）年度考核：每年初进行年终考核：以统计月度考核平均分数为依据。
七、绩效工资基数的形成
详情见《薪酬管理制度》第十一条。
八、考核内容
详情见附件1《部门绩效考核表》
附件2《岗位绩效考核表》（本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同，对应的KPI指标也不同）。
九、考核实施
（一）绩效工资计算方式
绩效工资=绩效工资基数×考核得分
（二）绩效工资发放方式
月度的绩效工资和月工资一起发放，绩效工资属税前工资。
（三）考核流程
（1）考核指标的调整及确定
A调整
行政管理部负责绩效考核指标的初始设计，每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整，部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整，员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定，行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标，并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。
B确定
行政管理部负责审核员工绩效考核指标，统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标，每年6月15日及12月15日前，行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核，总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。
（2）绩效考核表的发放
每月1日前，行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处，考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核，不得跨级和越级考核。
（3）绩效考核结果统计及反馈
行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资，同时上报总经办，经总经办审批通过后，行政管理部将结果反馈给考核者，考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。
（4）绩效考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈，并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
A分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作优缺点，帮助被考核者发挥强项、改进弱点。
B反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
C明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。
D考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标，并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据。
（5）考核结果归档
考核过程中的任何评价和资料都属保密资料，将严格保密，考核结果只告知被考核者本人、部门负责人，对其他人员一律保密，考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。
（6）考核结果申诉
A如对部门考核结果有异议，考核结果下发3天内，部门负责人可向行政管理部提出，行政管理部需要在异议提出三天内给予答复。
B如员工对考核结果有异议，可向部门负责人提出，部门负责人应从公平、公正、科学的角度，在1天内给予合理的答复。
C若员工对部门负责人的答复仍有异议，则可向行政管理部提出申诉，行政管理部在详细了解情况的基础上，3天内给予答复。
十、考核结果运用
（一）考核等级
考核等级对照表
考核得分考核结果及等级
100分>得分≥90分绩效优秀（A）
9
0分>得分≥80分绩效优良（B）
80分>得分≥70分绩效良好（C）
70分>得分≥60分绩效合格（D）
得分<60分绩效不合格（E）
（二）培训、调岗、劝退
1、培训
月度考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。
2、调岗
经过考核不合格人员，公司给予培训，根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者，给予调岗。
3、劝退
经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理。
（三）晋升、调薪
年度考核优秀（A级）、优良（B级）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大职责；晋升时机不成熟时，可视情况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其积极性。
附件
1《部门绩效考核表》。
2《岗位绩效考核表》。
3《绩效面谈记录表》。
公司绩效制度12
为了公司战略目标的实现，促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，更好的选拔、激励优秀人才，特制定本绩效考核管理制度。
第一章总则
一、目的
（一）实现战略目标：绩效管理是公司战略目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将公司目标分解到每个岗位，传递战略目标，从而实现公司整体战略的达成。
（二）选拔优秀人才：以绩效考核的结果从公司内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。
（三）提升员工能力和素质：更新员工知识结构与技能、激发创造力等。
（四）促进员工利益合理分配：以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜，激励、保留优秀的员工和团队。
二、适用范围
适用于品尚汇公司所有员工。
三、导向及原则
（一）绩效考核导向
1. 以MBO（目标管理）理念引领企业成长、业务突破模式的维度设计KPI考核指标并分解至相应层级。在设计KPI考核目标时综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务预算指标与非财务预算指标之间的平衡；
2. 以奖励为主要激励导向，最大程度调动员工积极性和主人翁意识，提升自我管理能力和凝聚力。
附一：目标
管理KPI绩效模式
3. 以PDCA（计划、实施、检查、行动）原则为指导思想，在循环管理过程中不断完善与改进，达到持续改进的目的；
（二）绩效考核原则
1. 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据。
2. 业绩导向原则: 评价的重点是业绩，注重工作结果。
3. 客观公正原则: 以KPI为考核的直接依据，公开考核内容、考核人、考核方法及考核时间，强调以数据和事实说话，力求客观公正评价员工。
4. 过程反馈原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理，把反映工作成果的信息全面、准确、及时反馈给被考核人，强调员工能力提升和工作的不断改进。
5.平等参与原则：让员工对自己的工作业绩进行评价，考核者要尊重被考核者，双方进行平等对话，保持持续的信息沟通。
四、绩效管理权责
按照绩效考核管理制度运营过程所涉及重要的部门、岗位的不同分工，所涉及部门、岗位的职责如下：
（一）人事部
1.负责建立公司绩效管理体系，拟定、修改、执行公司绩效管理方案与绩效管理制度；
2.负责公司绩效管理运行情况跟踪，监控各部门绩效管理的实施；
3.负责协助公司各部门绩效管理指标、考核标准的制定和日常绩效管理工作开展以及相关问题的处理；
4.负责公司绩效管理运行结果的分析总结，并不断优化绩效管理体系；
5.负责公司、各部门季/月度绩效考核的评估以及结果的应用；
6.负责绩效薪酬、年终奖金的核算工作和发放，年度晋升、培养等工作。
（二）绩效管理委员会（董事长及核心成员）
1.负责制定季度部门绩效目标与计划，并分解到各分管部门；
2.负责按照公司绩效考核管理制度执行并负责分管部门绩效管理工作全面开展并不断优化、完善；
3.负责分管部门日常绩效考核开展以及绩效考核过程的辅导工作；
4.负责分管部门员工按照绩效考核周期进行评估及绩效结果的评定与审核；
5.负责分管部门员工反馈绩效考核问题的处理以及绩效面谈、培养等工作。
（三）部门主管
1.负责根据公司制定的部门计划分解至部门员工；
2.负责按照公司制定的绩效考核管理制度执行，并负责本部门成员绩效管理工作督进、辅导及绩效结果评估；
3.负责将部门成员绩效评估结果上报至分管最高领导或绩效管理委员会。
（四）员工
1.负责完成本人绩效考核目标沟通与评定；
2.负责日常工作过程中绩效考核问题的反馈；
3.根据绩效考核周期，对本人绩效考核评估结果的核实并签字确认。
第二章 绩效考核组织和管理
一、绩效考核指标体系
（一）考核指标体系的特征
1.考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：
2.考核指标是尽可能具体的且可以衡量和测度的；
3.考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
4.考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；
5.考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
（二）关键绩效指标（KPI）设立的要求
在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
1.S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，员工具体要做什么或完成什么；
2.M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；
3.A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；
4.R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；
5.T代表time-bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。
二、绩效考核实施程序
（一）制订绩效计划
制订绩效计划包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划确认等环节：
1.计划准备：被考核人了解公司的年度经营计划，部门季度目标及上一个绩效周期的绩效结果，主要工作职责及本考核周期主要工作任务。
2.计划沟通：直线管理者与被考核人就本考核周期内的工作目标和计划进行沟通，确定工作计划要点，就考核指标、考核标准及指标权重达成共识。
3.计划确认：部门内员工的绩效计划由部门直接上级或最高领导进行审核确认，直线管理者与被考核人双方达成共识后签字确认。由绩效管理委员会统一审核，由人事部进行最终发布确认。
（二）进行绩效辅导
1.在计划执行过程中，直接上级应关注被考核人计划、目标的进度，保持持续沟通，及时协助被考核人解决工作中碰到的困难或存在的问题。并根据被考核人在工作过程中的要求，提供必要的资源、支持与帮助。
2.在辅导过程中，了解或收集并记录员工工作的数据资料，以作为以后考核的依据。
3.绩效辅导原则上每月至少要进行一次，季度内各部门最高领导若未进行绩效辅导工作，则考核评级在原得分基础上下降一级。
（三）充分绩效沟通
目的在于让员工认识到自己的工作状况，共同分析所存在的问题，制订绩效改进计划：
1.考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议。
2.直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效结果达成共识。
3.双方共同分析绩效存在的问题，探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，必要时制定出具体的绩效改进计划。
4.考核结果反馈应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。
5.若有员工对考核结果提出质疑，先由直接主管与其交流沟通，尽量内部解决。若内部无法达成共识，员工可向上上级主管或人事部申诉。经调查确认评价有偏差的，考核结果可通过绩效委员会进行调整。详见以下第六条绩效申诉
（四）绩效结果运用
1.公司与各部门绩效结果用来分析公司经营状况，为下年度公司及各部门经营目标及管理目标的制定提供决策依据；
3.员工个人绩效结果除了运用于绩效薪酬、提成、年终绩效奖金核算外，作为员工职务升降以及年度薪资调整的依据，同时作为员工职业发展以及培训计划制定的依据。
（五）绩效反馈与改进
1.公司或者部门主管阶段性绩效指标完成情况为基础，以PDCA为原则进行的以一对一，一对多或集体会议形式的交流过程；
2.反馈周期以各部门适配性原则为基础自行设定，在周、月、季、半年结束时均可进行，但每季度至少进行一次；
3.通过绩效反馈和沟通帮助员工缓解压力，增强员工对组织的信任度，澄清工作误会降低摩擦，培养团队协作的意识；
5.在绩效反馈过程中对造成工作优秀与不足因素进行分析，寻找继续提升的空间和绩效改进的方法，营造一种以绩效为导向的管理文化。
（六）绩效申诉
1.为保证绩效管理的公正性与对等性，员工认为考核结果不真实、不合理且理由充分的，或发现考核中有不正之风的，可于考核结果公布的2个工作日之内向上两级领导投诉，当不能达成一致意见时，可向人事部申诉。
2.申诉分为部门申诉和岗位申诉，部门申诉是以部门为单位进行的整体申诉，岗位申诉是以岗位为单位进行的`个体申诉。
3.人事部必须在接到投诉3个工作日内进行调查，8个工作日内将绩效考核调查处理结果反馈给投诉人。
4.申诉最终裁决机构为绩效管理委员会。
三、绩效考核对象、周期及考核方式
（一）绩效考核方式：分为季度考核和月度考核。
薪酬绩效结构考核周期考核对象绩效应用等级评价
职能类职系
（底薪+绩效）季度如支撑、供应链部门员工应用绩效金额
考核得分×档位绩效系数KPI考核×100%
业务类职系
（底薪+提成）季度如经销商、平台类电商部门员工应用提成金额
考核得分×提成绩效系数KPI考核×40%+
业绩考核×60%
复合职系
（底薪+绩效+提成）季度如KA、商学院等部分员工应用绩效金额
考核得分×档位绩效系数KPI考核×100%
月度社交电商、设计、
客服部门员工应用绩效金额
考核得分×档位绩效系数KPI考核×100%
（二）绩效周期规定：
1.季度绩效
每个考核周期初15个工作日内，直线主管制定下个考核周期的绩效计划。
每个考核周期初15个工作日内，被考核人对上个周期的工作进行本月结果总结和自评。
每个考核周期初20个工作日内，上级对下级进行绩效评价，5个工作日内完成。
所有考核结果由部门负责人收集打包汇总《部门考核结果汇总表》（详见附件二）提交到人事部初步核实，由董事长进行审批，5个工作日完成。
2.月度绩效
每个考核周期末3个工作日内，直线主管制定下个考核周期的绩效计划。部分需滞后的指标，最晚不得延迟至下个考核周期初的3个工作日。
每个考核周期初3个工作日内，被考核人对上个周期的工作进行本月结果总结和自评。
每个考核周期初5个工作日内，上级对下级进行绩效评价，2个工作日内完成。
所有考核结果由部门负责人收集打包汇总《部门考核结果汇总表》（详见附件二）提交到人事部初步核实，由董事长进行审批，2个工作日完成。
四、绩效考核标准定义
附三：绩效KPI考核等级标准明细表
评级A
优秀B
良好C
一般D
改进备注
比例20%60%10~20%0~10%
定义超出目标
工作职责的主要方面取得比较突出的成绩。基本达到目标
既没有特别突出的表现和明显的失误。接近目标
基本符合岗位常规要求，但有所不足。远低于目标
不符合岗位常规要求，有所缺陷。
分值A≥10085≤B<10070≤C<85D<70随各部门具体应用
绩效系数1.510.80.5绩效职能部门/岗位
提成系数1.110.950.9提成业务部门/岗位
绩效系数1.210.80.5绩效+提成的业务部门/岗位
1、季度绩效结果将影响晋升/涨薪/年终，具体参考绩效管理制度；如连续两个季度评级为D，则视情况进行调整或优化；
2、当员工考核期发生下列情况之一的，当期绩效考核结果最高为C，若情节或损失严重的可直接评定为D：
1）受到通报批评或各种行政处分；
2）因工作失误、失职，造成公司经济损失；
3）泄漏、遗失公司机密资料；
4）触犯其他制度文件规定的条例。
（一）评分等级定义
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，在综合评定等级时，对不同评级的结果分布比例有限制，符合正态分布，具体定义和对应关系如上表。
（二）考核的分值区间
考核分值区间随绩效的实际应用及时调整合理的区间，各部门具体应用审核通过后的评级分值区间。
注：在多人团队中考核结果分布不合理时，分值区间仅作为参考，以正态分布的比例为准。举例：如果强制分布得“A”级的只能有2人，但是却有5人超过100分得”A”，此时按分值从高到低排列，选前2名列为“A”级。
（三）考核系数说明
根据不同薪酬结构及属性的部门/员工，适用三套与绩效收入挂钩的考核系数体系。详细见第三章绩效结果应用。
第三章绩效结果应用一、薪资激励应用
（一）税后月薪资=基本薪资+绩效薪资+提成-（考勤扣款-社保-应扣税款-借款-其它）
1.基本薪资：固定工资，保障员工的基本生活。不受业绩考核影响，受出勤情况影响。
2.绩效薪资：浮动工资，受业绩考核影响增加或减少。
（二）绩效薪资应用
适用于职能、复合类职系，季度绩效结果影响下个季度的月薪资；月度绩效应用于当月的薪资。
提取薪资的10%作为浮动绩效薪资基数。实得绩效薪资=绩效基数×绩效考核系数。
举例：某职能部门员工的当月税前薪资为10000元，抽取薪资的10%，即1000元作为绩效薪资基数。
若该员工当季绩效考核为“A”，系数1.5，应得绩效薪资为1000×1.5=1500元，即该员工下个季度月税前薪资为10500/月，奖励5%。
（三）提成的应用
适用于业务类职系，实得提成=提成×提成系数。考核结果影响其下个季度每月的提成比例。
举例：某运营部门员工的当月税前薪资为10000元，若该员工当季绩效考核为“A”，系数1.1，即该员工下个季度每月的提成都将×1.1，奖励10%。
特别说明
注：Q4季度启动季度绩效考核，受调整的部门将采用原月度绩效考核薪酬应用形式和新季度绩效考核并行方案进行过渡。即Q4季度考核指标具体细分到月度的考核去完成Q4季度每月的绩效金额应用，同时于Q4季度结束后进行考核应用于下一年的Q1季度的每月绩效金额。
二、年终奖、股权激励
根据挂钩个人季度/年度绩效评估结果以及公司业绩结果来发放股权或年度绩效奖金。公司依据整年完成的经营情况，确定年终奖基数，完成经营指标的部门，可参考如下方法。
（一）个人年度考核维度
考核维度考核人年度考核权重
季度考核结果第一、二、三、四季度加权平均
（Q1+Q2+Q3+Q4）×25%×70%
综合专业知识和技能素质能力年度评估直接上级30%
其他加减项（如有）直接上级10%
（二）年终考核评定系数标准
评级A
优秀B
良好C
一般D
改进
部门人数比例20%60%10~20%0~10%
分值A≥10080≤B<10060≤C<80D<60
个人年终奖金系数1.210.80.6/0
三、晋升及薪酬调整
（一）职务升降
1.年度考核结果为“A”，”B”的员工，优先列为职务晋升对象。
2.年度评级为”C”的保持不变。
3.年度考核为”D”员工给予行政降级处理或淘汰；季度连续2个月考核结果为“D”，则末位淘汰。
（二）工资升降
1.连续一年内季度考核结果年度内没有“D”评级者，且累计1次“A”和1次“B”或以上者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。
2.当年考核结果为“D”或季度连续2次考核结果为“C”的员工工资等级下调一级。
3.对于连续2年考核结果为“C”的员工或季度连续3次考核结果为“C”的员工进行停薪待岗培训或淘汰处理。
第四章附则
一、绩效考核纪律规定
（一）绩效考核者必须公正、公平、认真、负责的对被考核者进行工作业绩评估，绩效考核者不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
（二）部门负责人必须认真组织部门员工绩效考核的评估，凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实将给予部门负责人扣分。
（三）绩效考核工作必须在规定的时间内按时完成，凡是没有按时提交绩效考核结果的，按照规定时间每迟交一天，人事部将在部门负责人的绩效考核结果基础上扣分。
（四）如遇到节假日绩效考核结果提交时间依人事部通知规定时间为准，如部门负责人出差或休假需指定人员负责本部门绩效考核工作。
二、考核异常处理
（一）调岗员工的考核，以绩效周期为单位，在工作时间超过一半的部门进行考核。如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效奖金按新任职位核算。
（二）若存在同时兼任两个岗位的员工，两个岗位的考核得分各占50%权重，汇总得出相应分数，以主要岗位所在的部门为主进行强制分布得出相应等级。
（三）不在岗期间绩效处理：员工因休假、入离职、转正等原因，导致当月不在岗时间超过11个工作日（含）的（年休假、调休除外），当期参与绩效考核，当月绩效奖金根据出勤比例进行发放。
三、其他
（一）本制度由人事部制订报请董事会批准，提交绩效管理委员大会讨论通过后实施。
（二）本制度由人事部进行解释。
（三）此制度自公布之日起生效。
公司绩效制度13
一、考核目的
为提高劳务派遣公司职工素质、工作效监督、激励机制，全面考评职工的“德、能、勤、绩、”作为职工升（降）职、岗位工资调整、效益工资分配的依据，特制定本考核细则。
二、考核的基本原则
1、客观性原则：以事实为依据，客观反映工作绩效和工作能力的真实情况；
2、程序性原则：按照规定的内容、程序与方法分层次并按要求进行考核；
3、公平性原则：考核管理力求公平、公正、公开，以保证其可操作性及合理有效性。
三、考核范围
1、劳务派遣公司管理者、职工、以及聘用人员均需考核，并适用本办法。
2、试用期职工不参加全年考核。
3、因私、因病而连续缺勤三十日以上者。
四、考核的种类
考核分试用考核、平时考核、专业考核、年终考核四类。
1、试用考核
劳务派遣公司新招收职工实行试用期，试用期满后应参加转正考核，由经理负责。如经理认为有必要延长试用时间或改派其他部门试用，试用人员撰写试用期转正考核工作总结。应填写《转正考核表》，提出考核意见，呈送劳务派遣公司经理审核批准。
2、平时考核
(1)经理对其职工就劳务派遣公司认同度、工作岗位评价、工作业绩、工作效率、专业技能、品德作风、敬业精神、工作纪律等项目进行全面考核。如有特殊功过者，应及时报请劳务派遣公司经理给予职工奖励：
(2)劳务派遣公司指定专人对职工考勤、工作业绩进行全面考核，作为全年工作绩效考核的依据。
3、专业考核
职工申请升、降、调等职，进行必要的劳务派遣公司生产操作技能、专业知识考核，以作为职工晋职、调薪依据。
4、年终考核
(1)考核时间：每年元月4日至当年春节放假前：
(2)考核内容：以岗位职责和经济目标为重点，本着全面综合”原则，对各部门全年劳务派遣公司生产任务、经济目标考核，同时审核各部门全年经济指标和利润完成情况，以标考核，同时审核各部门全年经济指标和利润完成情况，以利劳务派遣公司考核职工全年绩效奖惩兑现。
五、考核方式
1、采用自我总结、同事评议、上级考核相结合的'方式进行。
2、年度考勤记录、奖惩记录等，作为劳务派遣公司年终奖发放及晋职、调薪的依据。
3、由劳务派遣公司每次考核测评结果汇总，报劳务派遣公司总经理审核。考核材料将分别存入职工个人工作档案。
六、考核要素
考核要素力求简化、准确、以点带面，特别是注重对职工“德、勤、能、绩”全面考核。重点是考核职工完成全年劳务派遣公司生产任务和经济指标。
1、职工考核要素
考核要素：对劳务派遣公司认同度、工作岗位评价、工作业绩、劳务派遣公司生产效率、专业知识、品德作风、敬业精神、考勤纪律等，每行以100分为评定标准。
2、部门负责人考核要素
考核要素：对劳务派遣公司认同度、工作业绩、专业知识、带领才能、和谐能力、阐发判断能力、经营决策能力、模范榜样性、品德作风、组织纪律等每项以100分评定标准，根据各部门劳务派遣公司生产管理特殊性，重点考核各部门绩效和利润完成情形。
七、考核的详细本考核细则分为部门考核、职工考核两部分。各部门实行定期或年关绩效考核。
（一）实施部门考核
劳务派遣公司各部门负责人对本季度、半年、整年劳务派遣公司生产任务和经济利润指标完成情形进行考核。对部门劳务派遣公司生产任务完成好的，给予嘉奖。对部门劳务派遣公司生产任务没完成的给予经济处罚，或扣发整年资金。
（二）实施职工考核
1.由各部门负责人对职工进行整年绩效考核，填写《部门职工考核测评表》。
2.重点考核职工全年劳务派遣公司生产任务和经济利润指标完成情况，对全年超额完成劳务派遣公司生产任务和经济利润指标的给予奖励，对没完成的给予经济处罚。
八、考核标准评定
1.考核标准分为优秀、称职和不称职。
2.符合下列情形之一者，其考核评定为优秀；民主考核测评为95分以上者；超额完成全年劳务派遣公司生产任务的。
3.下列情形之一者，其考核评定为称职；民主考核测评为75-94分者；基本完成整年劳务派遣公司生产任务的。
4.符合下列情形之一者，其考核评定为不称职；
（1）民主考核没评低于75分的；
（2）整年请假合计数跨越有关规定的；
（3）全年迟到和早退累计超过10次的；
（4）整年累计旷工跨越2天以上的
（5）本年度爱警告以上处分的；
（6）经考核未能完成整年劳务派遣公司生产任务的。
5.对全年度连续考核评定为优秀者进行升迁或嘉奖，对全年度连续考核等级二次不合格者进行辞退或换岗。
九、考核结果运用
为了把考核的结果应用于开发利用职工的能力，应用于人事管理管理。
（1）教育培训。在教育培训时应把考核结果作为参考，以利教育培训提高职工实际工作能力。
（2）岗位调配。应把考核成效作为职工岗位调整根据，把握职工工作和环境顺应能力。
（3）高薪、嘉奖。年关考核应作为职工升级高薪根据，同时对有开拓创新、作同较大贡献者给予年关奖。
公司绩效制度14
一、绩效 考核 的目的：
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工 工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工 职务的调整、薪酬 福利、培训 及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。
二、考核范围：实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核）。
三、考核原则：
3、1 以客观事实为依据，以考核制度 规定的内容、程序与方法为准绳；
3、2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4、1 绩效考核计算公式=KPI绩效（50%）+360度考核（30%）+个人行为鉴定20%
4、2 绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。
五、绩效考核相关名词解释：
5、1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5、2 KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标。
5、3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5、4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤 、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核指标及细则
KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。
6、1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6、2个人行为鉴定考核
6、4、1个人行为鉴定考核总分为100分
6、4、2迟到、早退一次每次扣除2分
6、4、3旷工半天每次扣除5分依次类推。
6、4、4忘记打卡每月3次以上（含）每次扣除0、5分
6、4、5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。
6、4、6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6、4、7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6、4、8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予奖励
6、4、9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
七、考核时间：
7、1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7、2 年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8、1个人绩效津贴比例：
8、1、1 普通员工：占个人总工资结构的5%;
8、1、2 普通职员：占个人总工资结构的'10%;
8、1、3 主管： 占个人总工次结构的15%;
8、1、4经理： 占个人总工资结构的20%;
8、1、5副总经理： 占个人总工资结构的30%;
8、1、6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。
8、2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120%;
乙等：当月绩效基本津贴×90%;
丙等：当月绩效基本津贴×80%;
丁等：当月绩效基本津贴×70%。
8、3 个人绩效考核等级标准：
九、年度考核规定及薪资提升标准：
9、1 年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据
9、2 进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下：
优等：基本工资×12%
甲等：基本工资×6%
乙等：基本工资×3%
丙等：不调整
丁等：解雇
9、2 生产直接人员，根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。
十、考核纪律：
10、1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10、2 各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10、3 考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10、4 弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。
十一、考核仲裁：
11、1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力 资源部经理。
11、2考核小组负责处理以下事务；
A、对考评人的监督约束
B、考核投诉的处理；
C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；
D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11、3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。
11、4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
12、1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
12、2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四、本办法的解释权由人力资源部负责
十五、本办法自公布之日起执行。
公司绩效制度15
工作之一是对员工的工作绩效做出评价,以提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标。
为了做好集团的绩效考核工作,特制定本方案。
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;
对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;
对用非所长的,则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的'发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2、员工绩效考核周期考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为
1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;
半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
(1)领导能力部属培育
(2)士气
(3)目标达成
(4)责任感
(5)自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1)德:政策水平、敬业精神、职业道德
(2)能:专业水平、业务能力、组织能力
(3)勤:责任心、工作态度、出勤
(4)绩:工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
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